在国内汽车市场瞬息万变的大环境下，既要综合分析多方信息，做出相对精准的预测和各类生产供货计划，又要以最低成本保证按时按量将产品送到客户手里，这对于一个制造业工厂的物流计划经理来说，说起来容易，做起来却是一项复杂而艰巨的任务。
而物流计划专家李芝松，作为整个BMTS上海工厂信息流的“掌舵人”，不但将以上这些艰难任务圆满完成，而且还在任职的两年多时间里，带领团队降低了公司的物流成本，大幅改善了库存，提升了现金流，仅在过去的一年，库存降低了约1.5个亿，物流成本降低了25%。
Nothing is impossible.
——李芝松座右铭
01
顶住压力，准时交付
2019年，正值“国五国六”切换过渡期，当时国内部分地区要求提前实施“国六”标准，还没有强制全国统一切换，但很多主机厂考虑到消费者的预期需求，对生产计划做出了调整，“国六”车型的订单大幅上调，这就要求供应商必须迅速反应，跟上客户的步伐。
“由于要快速抢夺‘国六’的市场，客户下的订单突然直接翻倍。而当时上海工厂五条生产线已经满负荷生产，第六条新的生产线刚刚到位不久，还没调试好，这给我们带来了极大的压力。”李芝松回忆当时的情况，感慨地说，“当时都有点束手无策的感觉了，简直就是mission impossible!”
“时间紧，任务重，采购计划、生产计划、物流计划该怎么做?才能够保证按时交货?我们几个部门的负责人在一起开会讨论，当时头都大了。这个时候，在外出差的翁总(亚太区营运副总裁翁卓君先生)电话接入我们的会议，他首先问，‘其他供应商有没有反映供不上的问题?’得到‘没有’的回答后，他继续说：‘既然别人没有，那么我们就没有理由供不上，我们绝不能做第一个倒下的!’”
受到翁总的激励后，几大部门负责人做出了接下来“24小时不停机、多举措全力保供”的决定，在计划安排板上，一起将生产计划细化到每天、每条线，并且在保证品质的情况下，进一步提高效率，例如瓶颈工位降低节拍，安排一线同事轮班休息等，保证满负荷生产，产量最高的一天，24小时产出近1600台涡轮增压器，突破了历史新高。
“那个‘十一’假期，大家一天都没有休息，全守在工厂加班加点，直到新的六号线下线的产品得到客户的认可，确保能准时交付，才松了一口气。”李芝松说，“现在回想起来，感触太深了，大家齐心协力，全力配合，终于打了个胜仗!”
02
精打细算，降本增效
优化库存结构，减少存货积压以及提高库存周转率一直都是制造业头疼的问题。BMTS出品的涡轮增压器中部分精密零部件，必须从海外进口，而过去一直是采用海运的方式，货物不得不在海上漂泊两个月左右。
在国内汽车市场瞬息万变的情况下，这么漫长的运输时间，影响了各项计划的制定，能不能把时间再压缩一下呢?李芝松有了一个大胆的想法——“能不能改走空运呢?虽然空运的单价看起来比海运贵了许多，但是却能从库存持有成本上(包括资金占用费、仓储费、管理费、保险费、呆滞计提等)节约一大笔钱。”
他拉上物流总监和财务总监一起讨论这个方案的可行性，并进行了详细的定量测算，最后发现，部分关键零部件如果能采用空运，增加的“运费”确实小于减少的“库存持有成本”，同时由于节约出来的运输时间能够预留出大量计划补货时间，给后期灵活变动留出了很多空间，简单来说，空运反而更划算!
于是，李芝松和同事们不再采用单一的海运模式，而是整合运输供应商资源，根据每一批货物实际体积和重量，计算出新的运输模式标准：选择最经济的运输模式，合理控制每一笔运输成本，比2018年节约了37%的运输成本，库存降低了1.5亿，大幅提升了公司现金流，在2020年会上，代表物流团队获得了表彰。
03
专业细心、责任心强
“物流部门不像研发部门，有很多技术含量，我们要把工作做好，主要靠的是两点：责任心和细心。”李芝松谦虚地说。
实际上，物流信息的管理和计划，不是那么容易的一件事，“目前国内的客户下的订单，准确的数量只有2-4周，其他都是滚动计划或者预测”，李芝松介绍，“这就要求我们始终保持着对计划的敏感性——不但要有对国家经济大方向的判断，更要在汽车行业、各大主机厂、上下游供应商等多方搜集信息，然后去互相佐证消息源，再跟销售部门一起分析和复核这些信息，在独立判断的基础上做出合理的计划，并且也要随时跟踪、调整。”既要保证满足客户的需求，又要最大限度节约公司各项资源成本，李芝松依靠的，不仅仅是责任心和细心，还有汽车零配件行业的专业知识和常年累积的实战经验。
针对前不久遭遇的“疫情”，物流团队也没闲着，“我们团队全员努力从各方面降低运营成本，包括对供应商谈判运输价格啊，改善包装包材的利用、回收啊，人工、提货送货费等细枝末节都要考虑到。”李芝松说。
忙碌的工作之余，他也不忘锻炼身体，一直最热爱的体育运动就是足球。每当公司有活动或者比赛的时候，总是能在绿茵场上见到他的身影。
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