张瑞敏对话穆尔：这个时代的“商业生态系统”实践者与预言者

01 相见恨晚

管理学家詹姆斯•F•穆尔18岁就参加工作了，那是位于他家乡(爱荷华州锡达拉皮兹市)的一家拥有1.4万名员工的大型电子制造公司。工作一年后，他回到大学继续学习，直到获得哈佛大学认知发展心理学博士学位。

可能是有过这段制造业的从业经验，他做的第一次比较研究，就是对比了两家生产瓦楞纸箱的工厂。两家工厂技术水平相当，潜在雇员群体相同，但一家工厂的生产率就是比另一家要高得多。从那时起，他就认为领导力、公司组织和个人发展才是生产力增长的核心。

1993年，穆尔在《哈佛商业评论》上发表《捕食者与猎物:竞争的新生态》一文。3年以后，他出版《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书。在这些研究文章和书籍里，他提出了一个全新的概念“商业生态系统”。

“商业生态系统”是一个有机的联合经济体，人和组织在这个系统中相互依存，在不断交互中共同进化。当时，迈克尔·波特的“价值链”理论正如日中天，很多企业CEO视波特的“五力模型”为竞争的制胜法宝。因此，穆尔提出“商业生态系统”概念，多少显得有些不合时宜。

当然，他并非只是坐在书斋中预言。他撰写这些研究文章时，硅谷一些人已经在这么做了，只是不自知而已，比如英特尔总裁安迪·格鲁夫、谷歌前CEO埃里克•施密特。特别是施密特，有一次对穆尔说，他们每天都在做一些事情，但好像没有他说的那么好。

让穆尔没想到，海尔创始人张瑞敏将他的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》读过多遍，并在日后的管理实践中，主动将海尔打造成为一个商业生态系统。穆尔说要“发展个人生态系统”，海尔就把每一个人发展成为创客，创客可以结成小微，小微又变成链群，链群与用户交互，不断满足用户需求。穆尔说要“让商业生态系统融入更广泛的范围”，海尔就提出“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖”的理念，使得所有产品和行业都融入生态，通过社群经济与用户融为一体。

尽管穆尔的书早在20多年前就出版了，直到今天，仍然很少有企业像海尔这样进行如此深层次的组织变革。仅举一例，无论是电商时代的节日大促，还是时下火热的直播带货，都离不开“低价”这个关键词。而海尔早早地就认定，产品硬件只是载体，更重要的生态收入。

因此，当张瑞敏和穆尔9月3日通过视频进行越洋对话时，双方都有相见恨晚的感觉。张瑞敏觉得多年来探索生态之路，穆尔的书给了他很大的启发。穆尔则认为，学者可以看到未来，但还是要靠企业家创造未来。

02永不停息的创造“发动机”

在张瑞敏看来，“商业生态系统”能不能发展起来，主要还是取决于人。传统企业压制人的创造性，把人变成“工具人”或“经济人”。海尔要把人变成“自主人”，让每个人拥有尊严，体现自身价值。“自主人”是建立生态系统的必要条件。没有这一条，企业就仍是严格的科层制，压制人的积极性。

海尔推动员工创业可谓不遗余力，真正做到了“大众创业”。截止今年8月底，海尔创业平台上孵化了4000多个项目。其中，已有4家上市公司，5家独角兽企业，23家瞪羚企业，获得A轮及以上融资的企业有112家。这是一串惊人的数字，要知道在很多人的印象里，海尔还是那个制造冰箱、洗衣机的海尔。显然，海尔已是生态型公司，大大小小的创业公司，如榕树上的气根，纷纷扎向大地，蔚然成林。

张瑞敏始终认为，人可以成为永不停息的创造“发动机”。只不过，硅谷的创业公司很有创造力，一旦变成大企业，就会变成僵化的科层制。海尔是一个拥有几万名员工的大企业，但他希望克服这一“硅谷悖论”，把大企业变成硅谷，孕育无数创业的小公司。

对此，穆尔不能同意更多。传统大公司组织，抹杀人的动力，消弭人的贡献。企业运作的基础，是建立一系列程序，让员工遵循企业的规则。“这其实就是非人性化的过程，如果仔细思考，和传统的奴隶制也没有什么区别。奴隶是实现奴隶主愿望的手段，现在的大公司也只是把员工当成赚钱的手段，没有考虑到人本身的积极性。”

穆尔深入了解了海尔的“人单合一”模式，感到这一模式确实能将人无穷的潜力发挥出来。这一点，在海尔并购的美国GEA身上体现得最明显。

新冠疫情期间，GEA没有停工，有媒体前去采访，结果找不到高管人员，因为他们都上生产线了。这在美国是不可想象的，企业高管不可能上生产线，但在“人单合一”模式下，这是可能的。

“人单合一”与以往管理模式最大的不同，就是认为不管什么样的国家，不管什么样的文化背景，有一点是不变的，那就是人都希望体现自己的价值，得到别人的尊重。GEA的高管愿意上生产线，是因为个人价值与用户价值已经合二为一，他们付出的越多，得到的也越多。

03 驶入“黑海”

穆尔很早就提出，应该用“商业生态系统”这个词代替行业，也就是说今后的竞争将不是企业之间的竞争，而是生态系统之间的竞争。例如，英特尔没有把自己限制在半导体行业，而是定位为PC生态系统，最终取得了领先地位。

上世纪八九十年，全球化进程中，最常见的是低买高卖，因此“信息”很重要。到了平台竞争阶段，“信用”变得很重要，因为信用高了，卖的货也就多了。到了生态系统阶段，需要快速且柔性地连接更多的资源方，“信任”就变得非常重要。

生态系统的竞争，涉及企业网络的竞争。例如，海尔的工业互联网平台卡奥斯(COSMOPlat)已孕育出建陶、服装等15类行业生态子平台，成为全球最大的大规模定制解决方案平台，成功服务用户3.3亿个、服务企业4.3万家，连接生态资源390万家。包罗万象的气魄，正如“卡奥斯”的本意：希腊神话中的混沌之神，代表着世界的起源。

单纯比拼产品的时代已经过去，就算是耐克这样以产品著称的公司，截止今年5月底，2020财年第四财季也亏损了7.9亿美元。为了清库存，耐克在线上线下都推出了力度极大的打折活动，这在以往是极其罕见的。

海尔要做生态品牌，不断满足用户体验迭代，拥有终身用户。21世纪的企业竞争，比的是谁拥有的终身用户多。海尔要做“体验云”，这是发达国家的企业也不曾做过的。以美国公司为例，科层制根深蒂固，委托代理机制下，信奉股东第一，离用户自然很远。

海尔的衣联网已经吸引服装品牌、洗护品牌、RFID物联技术等近13个行业的超过6000多家生态资源方，聚合6500万生态用户。生态收入占到了衣联网收入的10%以上，是传统收入增幅的8倍。现在，宝洁这样的跨国公司都加入进来了，因为产品在衣联网的售价，比在超市高30%。短短几个月，每个月销售增长率都很高。而在海尔尝试衣联网之前，全世界没有企业这样做过。

在这个充斥着“黑天鹅”的时代，企业需要“反脆弱”，而“反脆弱”的根本，是转变为商业生态系统。因此，张瑞敏才在海尔内部提出“黑海战略”。有别于“红海”的惨烈价格竞争、“蓝海”的有限竞争优势，只有“黑海”能够做到无法被模仿，因为企业的竞争不是产品，而是生态。

9月16日到20日，“人单合一无边界网络|开放大讲堂2020”将正式召开，全面展示黑海战略建设成果，与全球11个国家、8所商学院、6大研究中心的商业精英共同探寻物联网时代企业发展新模式。

演讲嘉宾包括伦敦商学院客座教授加里•哈默、Thinker50联合创始人斯图尔特•克雷纳、瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔•费舍尔、量子管理理论创始人丹娜•左哈尔等，他们都是长期观察研究海尔模式变革的管理大师。

新冠疫情迫使全球企业探索新模式，也加速了外界对海尔“人单合一”模式的认可。《MIT斯隆管理评论》今年3月就发表文章，盛赞海尔在疫情期间，表现出了远超苹果、丰田等企业的组织韧性。到7月，全球学习“人单合一”的企业已经达到6.2万家，其中五百强企业有24家。海尔的黑海战略已达到可全球复制的成熟度，海尔也从不吝惜传授经验，因为越是开放、包容，商业生态越有竞争力。

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