2020亚布力中国企业家论坛夏季高峰会8月30日落下帷幕,在大会期间的“中国商业心灵”论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,御风集团董事长冯仑、君智战略咨询董事长谢伟山等嘉宾出席并发表演讲。
“疫情对企业来讲犹如大考,就如同疫情对人类的大考一般。谁的免疫力强,谁就能渡过难关。过去忽视战略,体格不够强健的企业就容易被淘汰。”君智战略咨询董事长谢伟山分析称,从另一个角度看,疫情也是企业化危为机的契机。
很快带来了数字上的变化。2020年6月23日,波司登集团2019/2020财年业绩显示:截至2020年3月31日止年度,公司收入同比上升17.4%至约人民币122亿元;公司权益股东应占溢利同比上升22.6%至约人民币12.03亿元。其中品牌羽绒服业务仍为集团的最大收入来源,占总收入的78.0%。
外界所看到的品牌升级、销量大涨、时装周走秀都是多米诺骨牌的其中一块。
很快,波司登上演了一场逆袭。
在中国,波司登也在高歌猛进40多年后遇到了竞争危机。
谈到疫情后时代,谢伟山用“劫后余生”来形容。活下来的企业如何找到自己的定海神针,他给出的答案是品牌。
作为中国服装领域的标杆品牌,1976年创办的波司登一度是羽绒服的代名词。市场方面,曾到达过包揽全球1/3的羽绒服销量的巅峰。
品牌脱离主流人群;前有标兵后有追兵,国内的服装品牌开始蚕食羽绒服市场,大量海外羽绒服奢侈品牌抢占高端,波司登腹背受敌;信息大爆炸粉尘化。
但从2014年到2016年三年里,波司登的营收不断下滑。波司登掌门人高德康彼时也很迷茫,在接受福布斯中国的采访时说,“我知道有问题,但是不知道问题出在哪里。”
直到2017年9月,君智战略咨询进驻波司登深入调研,并提出三大待解难题:
走过五年的混沌时期,波司登开始觉醒。但是,与多家国际咨询公司合作,试图解决“拉近与消费者之间距离”的问题,但最终都“不欢而散”。
大刀阔斧的改革稳步推进:重塑品牌,砍掉波司登男装、居家等非羽绒业务,聚焦羽绒服主业,加大产品研发投入;门店形象统一升级,重点投入资源拓展主流渠道;升级电商渠道。
君智战略咨询总裁姚荣君以“多米诺骨牌现象”举例,只有第2块比第1块多0.5,第13块才是第1块的2000倍,就会出现非常大势能的拐点。对于波司登来说,“米兰时装周”就是第13块骨牌,每一块骨牌的环环相扣,最终才会产生多米诺骨牌的效应。
