经济观察网 记者 姜鑫 “虽然我国保险业总资产位列全球第二位，但保险深度和保险密度只有4.3%和430美元。在应对重大公共卫生事件和重大自然灾害时，我国人身保险业发挥的风险补偿作用非常有限”，在由《中国银行保险报》主办的中国寿险业转型发展峰会上，中国银保监会副主席黄洪在讲话时如是谈及寿险业的发展。
面临新的形势和发展现状，转型成了寿险行业的关键词，挑战几何，转型又该如何实践，听听险企高管怎么说。
监管：寿险成绩之中存在短板和挑战
据黄洪介绍，近年来，寿险行业保持较快速发展，规模保费收入从2012年的1.18万亿元增长到2019年的3.84万亿元，年均复合增长率18.4%。资产规模不断壮大。从2012年的6.1万亿元增长到2019年的16.9万亿元，年均复合增长率15.7%。经营效益更加可观。盈利公司数量从2012年的21家增加到2019年的63家，行业净利润7年增加了29倍，达到2429.2亿元。国际影响力不断提升，2019年世界500强企业排名中，我国10家保险公司入围，数量上仅次于美国。
但不容忽略的是，目前寿险行业也存在一些短板和弱项。在黄洪看来，除保险密度和保险深度与发达国家市场仍有差距外，发展质量还有待提高。不少公司仍然依赖传统商业模式，重规模、轻质量，重资产、轻负债，重业务、轻服务，靠“人海战术”、“跑马圈地”掠夺市场，发展方式粗放；再次，风险管控能力薄弱。个别公司治理问题突出，存在股权代持、股权高比例质押、关联交易、高管渎职失职等现象；少数公司资产负债严重错配，大量投资于高风险资产，未来风险爆发概率较高；最后，党建工作仍需加强。全行业仍存在党的集中统一领导落实不到位问题。
2020年，新冠疫情袭来，全球政治、经济格局的重大变化，也给寿险行业带来深远影响。
黄洪指出，从需求侧看，经济下行会造成居民收入减少，在金融产品选择上，会增加期限较短的储蓄类资产配置，减少期限较长的保险产品购买。从供给侧看，疫情加大了保险业传统模式销售的难度。
其次，随着对外开放的持续扩大，发达保险市场的新产品、新技术、新理念、新模式必将对我国传统保险业不断带来冲击。
在疫情防控过程中，也凸显出我们保险业务高度依赖“面对面销售”的经营模式不可持续，难以适应当前市场快速发展的要求。
同时，互联网等科技发展和疫情的出现也深刻改变人身险行业的发展形态、运行逻辑。
最后，风险化解难度不断加大。经济下行引起的资产价格下降和企业经营困难，可能诱发相关企业债务、信托等金融产品的违约，进而造成行业资产减值，外部信用风险向行业内传导的风险加大。随着美国大选临近，在政治、贸易、科技、金融等领域对我国进一步采取难以预料的施压手段，加大行业发展压力和风险隐患。
企业：寿险公司危机感十足
而作为市场的参与者，企业对于环境变化的感触更为直接。在谈及行业变化时，中国人寿集团副总裁、寿险公司总裁苏恒轩表示，当前，寿险公司过去依靠的传统驱动红利正在消退，结构性矛盾升级，再加上新业态的冲击这三大因素都倒逼寿险公司必须按下转型的加速键。
在苏恒轩看来，传统驱动红利的消退倒逼寿险公司加快转型。寿险行业正经历着由要素的驱动转向效率驱动、创新驱动。如何尽快渡过新动能转换期对我们来说至关重要。比如说销售队伍，截止2020年上半年我国保险代理人已达到900多万，已接近美国、日本等海外成熟保险市场保险从业人员的密度。考虑我国保险行业处于初级发展阶段，城镇化率仍也上升空间，仍能吸引吸收大量的劳动力。但是，从整体来看，依靠人力规模推动保费增长业务模式不可避免出现逐渐放缓趋势。再比如投资收益，新冠病毒对全球经济的影响前所未有，实体经济需要在后疫情时代逐步恢复，二在全球经济未全力恢复前，投资不确定性依然会有所上升，也导致了驱动性发展模式越来越艰难。
“结构性矛盾倒逼寿险公司加快转型。当前，寿险业发展当中存在着周期性、结构性和体制性的问题，但是我认为最突出的仍然是结构性问题，从产品层面来看，保险产品同质、价格竞争严重的同时，一些人又以种种原因缺乏关注。比如我国高血压和糖尿病患者分别高达2.7亿和1.2亿，这一类人群了保险意识强，但是保险产品供给远远不足。在客户层面看，部分客户过渡开发，购买保单达到5至8件，同时存在大量客户只有一件长险和短险。有关数据显示我国寿险保单持有人只占总人口8%，人均持有长险保单不到1件，也就是1.03件，从区域层面看，大中城市城区网点弥补，而在广大的县和乡镇地区存在着大量的空白”苏恒轩表示。
新业态冲击也迫使寿险公司加快转型：近年来传统金融产业内部向外竞争外，互联网金融加速深入保险领域，借助百万医疗普惠型等产品，通过低门槛快速的获取了大规模的流量。截止2019年，中国网络互助覆盖的人数达到1.5亿人，预计2022年网络互助的覆盖将达到3.9亿以上。
苏恒轩称，在上述三大因素的影响下，寿险公司的危机感十足。近年来排名前十的保险公司中，包括中国人寿、太平保险等多家机构都不约而同地打出了“重振”战略。
如何转型
平安人寿常务副总经理赵福俊同样感知到了变化。
在他看来，进入2020年以来，内部环境复杂和科技的进步，以及突如其来的疫情，给民众生活和企业经营带来了很大的冲击，也将保险业推到了一个充满不确定性的金融环境中。市场方面，人口红利消失在行业内表现得非常明显；客户群体变化方面，客户越来越年轻化，对于线上操作越来越熟悉和适应。这些客户习惯延伸到寿险业，客户越来越倾向于线上信息获取、线上购买和线上享受理赔服务，这对于寿险业转型也是一个很大的挑战；互联网冲击方面，互联网玩家带着流量和技术快速渗透，传统寿险公司须加速转型。
赵福俊表示，传统寿险公司必须准确识变、科学应变、主动求变。
面对各种不确定性，平安人寿选择坚定地探索推进数字化转型，以数字化驱动全面的寿险改革。赵福俊介绍了平安人寿的寿险数字化转型的整体框架：即产品、渠道和管理的升级。而推动这三项改革的核心路径是：先做强、再做大；先质量，后规模。
产品升级方面，要构建多元化的产品体系，实现“一个客户，多个产品”。以客户需求为导向，发挥平安集团的综合金融优势，分地域、分客户、分队伍，构建“寿险+”、“综金+”和“非金+”的产品体系。
渠道升级方面，致力于打造数字化营销站队，顺应队伍和客户的改变。短期内聚焦增员加增量，强化销售技能，提升队伍产能；长期将打造一支高产能、高收入、高服务、高素质的营销队伍。
管理升级方面，提升长期规划前瞻性和精耕细作的耐力，形成数据化经营管理和营销的能力。
友邦人寿执行董事及总经理张晓宇则认为，转型不是简单的“升级”，而是要回归根本，做好定位，定义好业务边界，同时要遵守纪律，不要因为诱惑而突破边界，越走越偏。
苏恒轩则在供给角度提及了中国人寿的转型尝试，在谈到增强供给能力时，他提到了三大转型：坚持由规模取向向价值与规模有机统一转变；坚持由销售主导向销售与服务并重转变；坚持人力驱动向人力与科技双轮驱动转变。
具体来看，聚焦个险、聚焦价值，强化价值业务上规模，规模业务提价值，长期储蓄业务稳量，保障型业务放量，真正实现了规模价值的有机统一；在注重销售的同时，更加重视客户服务体验。全面打造运营服务e化、集约化、智能化；重视挖潜队伍红利，坚持提质扩量的原则，通过队伍产能和质量提升,实现人力驱动要素的转型升级。同时，顺应新技术变革，推动科技国寿从“追跑跟跑”向“并跑领跑”迈进。
