当前品牌营销已进入体验时代，产品创造的第一步越来越依赖目标受众的内心感受，即受众需求。如何发掘真实用户需求并对其迎合开发或改进相关产品和服务，继而收集用户对新产品和服务的感受，成为新的产品研发借鉴，从而形成一个良性反馈闭环。在此过程中，用户体验管理是关键一环。相比传统客户调研方式，当前用户体验管理更具有实时性、连续性、场景化等特点，在此背景下对获取用户数据的时间和效果提出更高要求，这就需要借助高科技手段，更迅速便捷地分析处理数据，以便指导企业创造更多符合用户预期的营销产品，从而让品牌在用户心中建立更好形象。
本期联想创投“未来午餐会”围绕智慧营销领域，邀请到众言科技高级副总裁郭晓波，与联想创投集团执行董事、首席营销官陈蜀杰共同讨论：如何利用智能化工具进行客户体验管理，提升品牌形象。
以下根据未来午餐会直播对话整理：
“懂用户”是“好产品”的基石，也是营销闭环上最重要的旋钮
陈蜀杰：营销、品牌的第一步其实源于目标受众的内心，也就是你的受众到底需要什么，这样才能产生一款产品，迎合他们的需求，很多时候最害怕的是自说自话。因此，我们如何能知道一个品牌在用户心中到底是什么样的形象呢？
郭晓波：关于品牌在顾客心中真正形象，我们用一个公式来总结，“真正的”品牌形象=“品牌认知”ד品牌感知（客户体验）”。品牌认知体系包含三方面要素：
第一个要素是品牌漏斗，它是衡量品牌健康度的重要指标，包括品牌提示前后的知名度，品牌消费率和复购率，以及各个阶段销售转换率等。
第二个要素叫品牌评价，主要是用来了解消费者对品牌的评价。包括品牌满意度和品牌美誉度。
第三个要素叫品牌印象，主要是用来了解品牌在消费者心中的形象和地位，常见的一些指标，包括品牌特点认知、品牌产品认知、品牌形象认知等。企业主要通过市场调研的方法，去捕捉品牌在用户心中的认知情况，主要包括定量的问卷调研、定性座谈会等等方式。
此外，我们认为品牌形象还有另一个不可缺少的维度，就是用户对品牌的感知，这个感知依托于多维度的客户体验，换句话说也就是客户在与品牌和产品接触过程当中，每一个触点的体验。目前，越来越多的国内外公司，都在开展 “客户体验管理”方面工作，其实就是在强化消费者对于品牌的感知。
陈蜀杰：那么品牌感知对企业而言有哪些意义？
郭晓波：品牌感知从广义角度讲，就是战略性管理客户对产品或公司全面体验的过程，以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中、售后等各个阶段，各种客户接触点，有目的地为客户传递目标信息，实现良性互动，创造差异化客户体验，实现客户忠诚，强化品牌价值。
从经济学的层面上来讲，很多国外专家学者提出，继农业经济时代，工业经济时代和服务经济时代之后，我们已经进入到了被称为体验经济的新时代。在背后其实是对顾客体验的管理，它其实是一门系统的科学和学问，根据不同的业态，针对不同的顾客群体，进行不同的细分，它是一个持续的、专注的、实时的事情，还带有明显的场景化特点。
陈蜀杰：品牌认知、品牌感知等信息的获取是件非常复杂的事情，我们是如何利用高科技手段的帮助完成这一系列工作？
郭晓波：品牌认知和品牌感知是品牌营销不可或缺的两部分，品牌营销过程会影响到你的心理层面，会强化你的感知，而一个好的强化的感知，会促进消费者复购。从具体做法讲，包括度量、分析、提升三部分。
首先，第一步是如何用科技手段度量客户体验。举个具体案例，我们服务的一个高端电器品牌，此前都是用短信方式推送调查问卷，询问其吸尘器产品的相关问题，包括噪音大小、外观是否好看、操作是否简单、除尘除螨效果如何等。业内都觉得他们做的已经很好很具体了，但是站在客户角度，这样做存在两个问题：
第一个问题是通过这些具体问题收集到的体验反馈只停留在产品好不好看和好不好用的主观感受上。第二个问题是因为调研是阶段性推送，很多消费者只能通过回忆方式填写反馈问卷。因而这样的客户反馈存在着明显局限性。
因此，利用科技手段，基于客户体验地图，我们和这个客户一起梳理了消费者购买和使用产品的整个旅程，包括销售、产品、物流、售后、客服等各个环节；同时，我们还分析了消费者购买产品的场景，包括实体门店、网上商城、手机APP、小程序商场等等，将客户旅程和使用场景两个维度进行交叉，梳理出这个电器品牌服务过程中所有的客户接触点。找到合适的接触点，用合适的方式、合适的时间推送相应的客户体验调查问卷，这样就可以实时收集产品销售和服务流程中各个环节的顾客体验和反馈，并由此准确定位，哪个环节的哪个问题造成了顾客不愿购买、体验不佳等。
在收集到度量数据后，第二步是针对这些客户体验数据进行分析、找到问题。再举一个实际案例。我们服务的一家全球连锁餐饮企业，在全国有3500多家门店，通过客户体验管理系统持续收集客户体验反馈，每个月回收的反馈问卷数量超过150万条。通过系统的数据分析，该餐饮企业发现在这段时间内，反映薯条口味的意见特别集中。
通过分析进行问题定位，接下来第三步就是提升和改进，有针对性地解决问题。经过定向问题排查，发现果然那个批次采购的土豆在源头上出现了质量波动，并立刻进行相应整改措施，使问题得到了及时处理。
此外，我们利用科技手段开发了实时预警和工单功能。顾客在某个门店消费后提交了问卷，在问卷中给某个服务环节打了低分，这个分数会直接纳入系统后台该门店的体验数据中，影响该门店考核的满意度分值。同时低分预警会立刻触发一条工单到公司客服中心，必须在规定时间内处理，超时未处理就层层上报，以推进及时的响应行动，降低影响、减少客户流失。
在采用此系统三年期间，这家企业的客户净推荐值提升了25%，客户整体满意度提升了12%。
真正感到“极佳”用户体验仅占8%？这是一个持续打磨的过程
陈蜀杰：有了科技的加持后，客户体验管理数据不再是传统意义上单向互动：品牌发问卷，客户填完就结束了，而是形成了数据的闭环？
郭晓波：是的，与传统调研相比，当前客户体验管理的显著不同是实时性，它是一个持续性过程，不再是原来的单一阶段性项目，它是实时发生的。
第二个特点是智能化。数据不会在一段时间之后进行静态分析，而是要实时做动态分析处理，需要把数据随时融入系统分析，使分析结果对行动可以形成直接关联和指导，这就需要系统更加智能。
第三个特点是场景化，在体验经济时代，更注重客户个性化，比如同样逛一个商场，一家三代人去逛和恋爱中的小两口去逛，角色和场景不一样，同样环境体验感也会不一样。
所以对于客户体验管理，要兼顾实时性、智能化以及场景化特点，正因为此，如果按照传统人工方式处理，无论是效率还是效度，都跟不上当前时代要求。
而客户体验从提出到现在已有30多年的时间，但从身边感知看，在今天的商业里还没有成为真正意义上的主流。也正因为此，它一直在等待他的另一半，也就是智能化技术的出现，这正是今天分享这个主题的意义，就是怎样用智能化技术让数据流动起来。
陈蜀杰：目前很多企业都利用数字化的手段洞察客户，比如一些五星级酒店提供非常符合用户习惯的贴心服务。企业应该如何抓住市场营销领域数据的红利？
郭晓波：如何为客户提供场景化、符合个性的体验，会使得品牌在市场竞争中树立起自己独特的竞争地位和优势。
我们认为，当前客户需求有两种形态，一种是显性需求，用户自己可以描述清楚，这种需求通过主观反馈型数据，就可以把握和洞察。
另一种是非显性需求，这就需要进行智能化学习，主要通过两种途径来实现，第一种途径是研究用户过往经历，根据此前记录的用户历史行为数据，推测出用户真实需求。
另一种途径是通过社交方式挖掘，比如通过用户朋友圈等，了解到用户属于哪个圈层，再从此角度衍生需求。所以无论是客户洞察还是体验管理，我们一直强调，在我们产品平台，一定要有多数据源，就是通过开放接口，接入更多数据。
我们一直强调要做“生态化合作”，因为要真实还原场景和洞悉客户显性和隐性需求，单一方面数据源会相对局限与片面，需要对接更多数据源一起研究。这就是我们一直强调的生态合作概念，希望通过这个平台和更多志同道合的伙伴一起联手，为客户提供更有价值、更完整、基于生态营销的解决方案，这样才会给客户带来更大价值。
陈蜀杰：刚才说到数据，马上就想到人工智能，有了数据就可以把AI训练的更聪明，更懂消费者。在众言的整个用户洞察的过程中，比如针对某一类客户，我们很多模型已经能很快进行自反馈了吗？
郭晓波：是这样的。我们对智能化的理解分几个层面，第一层面是把成熟的研究模型，或者自创的带有自己独特理解、跟行业场景结合的模型与数据结合应用。这样的好处是对使用者专业要求不高，模型会直接进行智能分析，并呈现出可读可用的结果。
第二层面是智能化带有自学习功能，比如，在做问卷调查时，通常会通过最后一道开放题，或通过网上舆论平台、论坛留下用户的主观体验和感受，我们称之为非结构化数据。而问卷是典型的结构化数据，怎样把结构化数据和非结构化数据放在一起分析，这是大数据和智能化的一种处理算法。
第三层面就是走向未来的下一步让机器完成一些决策，我们正在做探索和技术储备。因为如果分析结果需要人工参与，那么在反馈流程上，还需要人工处理和决策。如果经典场景能够做到智能决策，那就能真正体现我们企业在2015年制定的企业使命——“用数据让商业更智能”。
To B企业获取顾客“芳心”有什么好办法？
陈蜀杰：很多to B企业对客户体验的理解可能跟很多to C企业都非常不一样，可能会通过销售，而不是跟麦当劳一样，您如何看待to B企业如何理解客户？
郭晓波：现在很多to B企业也越来越关注企业客户的体验和反馈，但我们认为，to B企业和to C企业在客户体验管理上有三方面不同。
第一方面，to B企业项目更复杂、周期更长，在此过程中，很难像to C企业一样清晰梳理出标准的客户旅程和场景。因为即使同一产品，A项目和B项目也不一样。所以我们总结是，在采集 to B类企业客户痛点或体验反馈时，应根据该项目共有项目节点，而不是客户触点采集，因为客户触点会随着项目变化而不断变化。
第二方面，to B企业客户体验或洞察会面临多重角色，不像to C企业产品，消费决策往往都是个人，而to B产品，从售卖到使用往往会经历决策者、购买者、推荐者、影响者、使用者等多个不同角色，甚至每个角色里还会有关键人和次关键人等不同区分，所以我们在做客户体验管理时，仅一个节点还不够，还要关注这个节点上，可能同时覆盖到的多个不同角色。
第三方面，to B企业都是垂直用户而且数量较少，不像to C企业拥有海量用户。to B企业每个项目用户数量不会特别大，这就要求在进行体验数据反馈收集时强调高回收率，否则回收率低到一定阈值下，就失去了统计和分析的意义了。
正是基于这三点不同，我们在产品设计时会针对to B类型客户做专门功能模块开发，比如，在产品“联系人”功能模块，会把反馈者分为个人客户、企业客户和企业员工三类。其中企业客户联系人功能，可以支持多角色转换。
以科大讯飞这个客户为例，他们对企业客户的体验管理，会以客户为中心，以项目为线索，以Maas为触点收集信息。因为会针对一个客户会开展几个项目，然后针对不同项目角色推送不同体验的调查问卷，我们在系统里设计了一个“定向提醒”功能，确保回收足量数据来支撑分析和管理。这就是to B类型业务跟to C类型在客户体验管理方面的不同。
陈蜀杰：我前段时间在一场小型客户交流会上用了我们的产品，我发现收集客户反馈，对于客户来说是另外一种尊重，通过调研方式，客户可以把很多反馈给到我们，实时导出表单，就能够迅速的做出了结论性的价值输出？
郭晓波：是的。从用户角度讲，体验是产生于他们自身又是他们自己所拥有的东西。所以采集用户所拥有的数据反馈回来再服务于用户，无论对企业还是用户而言，这种良性互动都是一个双赢过程。用户有了更多体验，会强化自己心理感知，这种良性感知会反过来提高用户粘性，同时，也给企业提供了一手素材更好地贴近用户，并在未来更多触点上进一步提升客户体验，形成良性循环。
而无论to B企业还是to C企业，用户都有很多渠道表达自己的满意和不满意，所以如果我们把这种良性互动做得更实时，跟自己业务结合更紧密，不仅在商业行为和决策上，可以给到企业足够参考，甚至在营销和传播上，也可以起到更多正向作用，体验好的客户可以变成品牌传播者，而贬损者或打击者，也可以第一时间安抚、解决问题，从而减少客户流失率，避免传播更多不必要的负面言论。
不论从哪个角度，用户调研和体验管理，已不再单独和业务并行存在，而是跟业务紧密结合，变成营销环节中不可或缺的部分。这也是数据时代带给我们新的机遇和挑战。
