编辑导语：PMP，指的是项目治理专业人士资格认证。是由美国项目治理协会提议的，严格评估项目治理人员常识技能是否具有高品德的资格认证测验，其目标是为了给项目治理人员供给同一的行业标准。本文作者经由过程近日对PMP的进修，为我们总结分析了PMP中有哪些常识点可以迁徙到产品范畴。
比来完成了PMP的进修和测验，三个月的进修和持续四个小时的测验，回想起来真是欲仙欲逝世。项目治理和产品范畴的接洽关系度很大年夜，常识点多若干少有重叠的范畴，就连它们的缩写都是PM。
那么在PMP的常识点里，有哪些值得我们（产品汪）进修实践呢？
起首，简单介绍下啥是PMP。
PMP指的是项目治理专业人士资格认证。它是由美国项目治理协会（Project Management Institute(简称PMI)）提议的，严格评估项目治理人员常识技能是否具有高品德的资格认证测验。
PMP包含五大年夜过程组、十大年夜常识范畴和49个过程。
01 贸易论证和制订项目章程
PMP启动项目标第一步，不管项目多大年夜、多紧急，永远都是贸易论证和制订项目章程。
贸易论证简单来说，就是分析项目在经济好处上是否有利可图。便利高层断定是否要做这个事。贸易论证其实有点类似于产品范畴的BRD文档（贸易需求文档），目标都是断定公司干这个工作，是不是有利可图。
换一个文艺点的说法：贸易论证的结论是项目或产品的初心。
贸易论证可行后，下一步制订项目章程。项目章程是项目标纲领性文件，个中明白描述了项目和公司计谋之间的关系，确立项目标正式地位，同时描述了项目标目标、高层级的需求、期望和风险。
项目章程也是后续项目经理行使权力、进行项目治理的根据，可以说是项目经理的尚方宝剑。贸易论证和项目章程在产品范畴比较少见，很多都是老板说干就直接干了，很多人可能还会认为这两个器械是浪费时光。
然则，贸易论证和项目章程对于产品来说也是很有借鉴意义的，因为可以让我们从计谋大年夜局的角度来熟悉这个产品，这有助于我们后期不跑偏。
特别是当我们陷出神茫的时刻，贸易论证可以果断我们的信念，而项目章程可认为我们指引偏向。
我们不必非要有这两份文件，然则贸易论证和项目章程的全局思维方法，是我们必弗成少的。
02 启动大年夜会与需求评审
PMP在项目启动时，有一个有意思的会议，英文叫kick-off meeting，中文叫法很多，有的叫开踢会议、有的叫启动大年夜会。
启动大年夜会的目标，主如果召集项目团队成员以及各个相干方，传达项目背景和目标等信息，澄清项目相干问题，与团队和相干方就项目目标、项目筹划等杀青共鸣，为团队灌注贯注信念，并获得相干方的承诺。
在产品工作中，启动大年夜会比较少见，不过有点类似于我们的需求评审会。很多同窗在需求评审的时刻，多半都只是存眷于若何将需求传达给开辟同窗，但这其实只是需求评审会的一部分。
一开端就陷入细节的需求评审会很轻易被喷得遍体鳞伤，我们其实可以参考PMP启动大年夜会的目标。传达本次版本迭代的背景和目标，目标是告诉开辟同窗，此次迭代为什么要做？做了今后能带来什么价值？
别的，当团队开端存眷目标今后，有时刻集思广益可以给你带来意想不到的惊喜。澄清功能需求的相干问题，这一点是大年夜家存眷最多的，不消多说。
就本次迭代的目标、迭代筹划等信息杀青共鸣。杀青共鸣才能劲往一处使，一小我心甘宁愿才能最大年夜限度发挥主动性。
03 辨认风险
产品经理在工作中，最头疼的问题，就是项目延期。项目延期的原因有很多，然则比较常见的有两个：赓续的需求变革或产生了风险。
PMP是若何解决风险问题的呢？
起首，PMP将风险分为三类：
- 已知-已知风险：产生概率已知，造成的影响和后果已知，例如人员不敷；
- 已知-未知风险：产生概率未知，造成的影响已知或产生概率已知，造成的影响未知。例如有核心团队成员离职的风险；
- 未知-未知风险：产生的概率和造成的影响都未知，例如忽然的政策变更或者新政策宣布。
前两个风险都是可以也必须是要提前识其余，辨认风险的常用办法有：
- 经验教训常识库：参考类似项目碰到的一些风险；
- 脑筋风暴：组织团队成员脑暴可能碰到的风险；
- 专家断定：请有经验的专家分析可能存在的风险；
- SWOT分析或PERT分析：针对大年夜偏向的风险辨认。
第三种风险因为是未知的，没办法做到提前辨认，所以须要未雨绸缪，预留一点的资本专门用来处理这些未知-未知风险。
值得一提的是，在PMP中未知-未知风险的预留资本成为治理贮备，是不计算在项目预算里的。风险辨认成功今后，须要对风险进行定性和定量分析，然后制订响应的风险应对办法。
风险应对办法一般有5种：
- 风险规避：指的是有风险就不去碰它，绕道走，最极端的风险规避办法就是封闭全部项目；
- 风险转移：指的是将风险转嫁给它人，例如买保险，外包有风险的部分给第三方等；
- 风险减轻：指的是采取办法减轻风险产生的概率或减轻风险产生后造成的影响，例如加强测试，找更靠谱的供给商等；
- 风险接收：指的是尝尝看，只留了应对的资本，不采取任何其他办法；
- 风险上报：指的是超出项目经理范围内的风险须要上报，例如国度政策宣布。
制订完成风险应对办法后，最后须要将风险的具体信息记录在风险挂号册中，并且须要按期对风险进行审查，剔除已产生/已过时的风险，新增新识其余风险。
经由过程事先辨认风险，事中监控风险，过后总结三步，可以有效的降低风险产生的概率以及风险产生后造成的影响。
04 若何评估工时
产品经理经常因为不克不及精确评估工时而被开辟忽悠，被老板嫌弃。若何能有效评估工时呢？PMP供给了几个办法：
1. 类比估算
实用于成熟的常见的项目，经由过程和类似的项目进行比较，就可以大年夜致评估出工时。比如对于类似登录模块搭建如许常见的通用功能，就可以参考以往的经验。
2. 三点估算
三点估算是一种自下而上的估算办法，应用三点估算的前提是已经完成了对全部项目需求的细化拆解。
三点估算的三点指的是，最可能时光、最乐不雅时光、最消极时光，也就是说，针对一个特定的义务，你须要问法度榜样猿小哥三个问题：
产品汪：完成这个功能，你最可能须要多久？
??法度榜样猿小哥：5天吧。
产品汪：那最乐不雅时光呢？
??法度榜样猿小哥：3天。
产品汪：那最消极时光呢？
??法度榜样猿小哥：最消极的话，那我要推敲所有消极身分，13天吧。
获得三点时光今后，经由过程三点估算的公式，你就能得出这个法度榜样猿小哥完成全部功能的期望时光：三点估算公式：μ =（最乐不雅时光+4*最可能时光+最消极时光）/6。
上面的例子，应用该公式可以得出，法度榜样猿小哥完成这个功能的期望时光是6天。
3. 参数估算
参数估算有点类似如今的机械进修，都是应用汗青数据和项目参数，应用某种算法来计算项目所须要的时光。
例如，将项目标功能点数*每个功能点的平均工时，参数估算的精确度取决于参数模型的成熟度和基本汗青数据的精确性。
固然在产品工作中一般都是研发同窗估算所需工时，然则产品经理假如对工时有一套本身的估算办法，就不轻易被忽悠，并且在对工时提出贰言时，也能有理有据。
05 若何控制需求变革
产品工作中弗成避免的问题之一就是需求变革。
需求变革和Bug一样是我们想避免然则却避免不了的，需求变革控制不好很可能会影响项目工期。并且频繁的项目变革，会袭击团队的士气，同时也会影响产品经理和法度榜样猿同窗的关系，晦气于建立信赖关系。
并且，频繁的需求变革会带来别的一个问题：变着变着就忘记最后的结论是啥了！
因为频繁变革，有时刻忙起来就会忘记更新需求文档，到最后验收的时刻，产品本身都忘了最后的结论是啥，就轻易造成扯皮，大年夜家各不相谋。
假如你不利一点，很可能还会碰到一个难堪的事，老板经常会问如许的问题：“这个处所为啥是这么设计的，我记得当时不是这么说的啊？”
这个时刻，假如你当时没有记录的话，就会一脸懵逼……飞天大年夜锅稳稳的扛在了身上。PMP中对于需求变革的控制异常严格，有一套完全的变革流程：
项目经理对于不影响基准，包含时光基准、成本基准，的变革可以本身做决定，然则一旦涉及到基准的变革，就须要提交给变革控制委员会进行赞成。
变革控制委员会的人员是由项目标各个关键相干方构成的，有高层引导、项目经理、研发负责人、客户代表等多个好处方构成。
所以经由他们审批赞成的需求变革，大年夜家都是知情和承认的。如许的流程能极大年夜程度控制变革的数量，也能包管变革的质量，同时能起到及时知会各方的感化。
变革关键的一点是，不管变革有没有被赞成，都须要记录到变革日记，亲自经历的血泪史证实，这真的是个好习惯！！
变革日记内容至少要包含以下四项：
- 当时产生的问题
- 提交的变革和提交人
- 须要变革的原因
- 变革被赞成或被驳回的原因
这些内容便利对变革进行追溯，也可以鄙人次碰到类似问题的时刻照搬功课，照样后面总结经验教训的素材，可以沉淀为组织资产，一箭三雕~
06 若何进行沟通
项目经理和产品经理，有一个最大年夜的合营之处：很多时刻都须要沟通，不是在开会，就是在开会的路上。
PMP总结了导致沟通不畅的九大年夜原因：
我们在日常沟通的时刻要留意规避这些晦气的身分，在沟通时要留意简洁清楚，详略合适。
什么时刻应当具体，什么时刻要简洁，我们可以参考下桥哈里窗格：
桥哈里窗格分为四个象限：
1. 你知道，我知道：开放区
处于这个区域，解释是一些合营常识，这部分的沟通可以尽量简洁，比如生活常识，通用公理，行业通用术语这种。
2. 你知道，我不知道：盲目区
这是属于我的常识盲区，这种情况下，你就要尽量具体的给我描述背景，传递我懂得这件事所须要的背景或者常识。
认知理论上有一个现象专门对这个进行了描述：常识的咒骂，对于我们知道的器械，往往认为这很简单，对方也肯定知道。但你要知道隔行如隔山。
3. 你不知道，我知道：隐秘区
这是我的机密，属于我小我独有的常识。恰当开放本身的隐秘区，可以促进彼此的关系。
36个问题赞助你找到女同伙，这36个问题本质上就是慢慢开放彼此的隐秘区。这也是为什么乐于分享的人，分缘都比较好。
4. 你不知道，我也不知道：未知区
未知区是机会，须要我们合营摸索的常识范畴。
07 若何治理相干方
你有没有碰到过如许的情况：
“需求明明已经和老板对过了，然后我也已经在拼命推动开辟。然则在验收收尾的时刻，某营业副总说这个不可，然后要从新来；开辟那边责备我没有事先对清楚需求，导致如今面对加班彻夜的局面，然则我也很冤啊。”
还有这种：
“这个需求你跟谁对的，我怎么不知道？”
“我们当时不是这么说的啊，今后这种涉及我的跟我对一下。”
“后端改了有通知到前端吗？我们前端不知道啊，并且测试也没有测出来……”
汗青老是惊人的类似，工作中如许的工作经常产生。这可能是因为，你没有做好相干方的治理。
需求你只和引导对了，然则却没有通知到潜在的相干方，导致需求不相符请求，重做；需求你本身写完了，认为天衣无缝，于是直接提给了开辟，然则哪里知道根本就是懂得错了，重做。
相干方，简单来说就是跟你做这个项目或者需求有随便率性接洽的人。比如说你负责的是某营业后台的搭建项目，那么相干的人就至少有：你的引导、该营业负责人、该营业核心人员（实际应用你后台干活的）、开辟人员、测试人员、设计人员。
若何辨认这些相干方呢？
可以从是否介入项目与所受影响两个维度来区分。
也可以按拍照干方类型来区分：
比如：上游供给商、下流客户、中心有老板、引导、开辟团队、测试团队、设计团队、运营团队、营业团队等。
将相干方辨认出来之后，那么哪些相干方是须要我们重点存眷，哪些相干方是可有可无的呢？
毕竟我们的精力是有限，必须把我们80%的精力用在关键的20%的人身上，才能包管效力最大年夜化。不然面面俱到只会把本身累逝世，吃力且不谄谀。
08 项目收尾经验教训
复盘很重要！复盘很重要！复盘很重要！
重要的事说三遍~复盘对公司和小我来说，是一个双赢的事。
对于公司来说，复盘沉淀下来的经验教训是公司宝贵的组织资产，可以进步团队的才能，可认为今后类似的项目供给参考，可以尽快让新人成长起来等等。
对于小我来说，复盘才能带来最大年夜的晋升。项目标停止不是真正的停止，复盘沉淀今后才是真正的停止，从项目中汲取沉淀经验，才能进步本身的才能。
复盘在网上有很多模板，重要不是要找一个完美的模板，而是要动起来，要真正地开端复盘。
简单介绍一个我应用的复盘办法：
以上就是我总结的PMP中可以迁徙到产品工作中的一些办法，迎接大年夜家一路交换~
假如有想考PMP的同窗，也可以交换下经验哈~
作者：Jarvan；"大众,"号：产品叨比叨
本文由 @Jarvan 原创宣布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协定
