编辑导语：产品经理在进行项目时须要跟多方面的人进行沟通，是一个整体推动和调和的感化，须要把控各类关卡；在进行项目推动时，跟各方面最好能达到一个同一的设法主意；本文作者分享了关于产品经理的保持与让步，我们一路来看一下。
比来团队成员的口头禅变成了“我太难了”。
身为产品狗的我们照样比较有谈话权的，经常会顶着来自各方的压力去把工作做成，工作做好了还好，做不好的话，就比较难交卸了。
因为职责上承上启下，在协作的过程中，经常须要游走于各方之间；根据以往的经验来看，大年夜多半担心会产生的工作，最终切实其实产生了，大年夜多半没强力推动的工作，总归会卡在哪一环；然而并没有什么办法，除了产品，大年夜多半的本能机能也确切无需为最终的成果负责。
在推动工作的过程中也老是会有各类状况，有的时刻我们会保持己见，有的时刻我们会因为各种原因而让步。
本文列举了几个高频的角色，分别是与其他产品，与运营，与开辟，与老板，下面来分别看下。
一、与其他产品
产品之间还算是好沟通，大年夜家就看优先级和性价比嘛；但这个又分两种场景，一种是团队内的，一种是团队外的。
团队内的倒还好，本来就比较熟，大年夜家的目标也根本一致，刷个脸，吃个饭，再不可没有一顿下昼茶解决不了的，一顿不可那就两顿。
团队外的就不好说了，可能是营业高低游关系，也可能只是求别人合作；假如你们是强势营业部分，这就比较好过，但假如你们是弱势营业部分，这就真的比较难了。
跨团队协作可以分这几种场景：互利、不损人利己、损人利己。
互利当然是异常幻想的情况嘛，大年夜家都好过，但问题在于你这个利对于对方部分而言，是芝麻照样西瓜，不合大年夜小的利，待遇当然不一样。
不损人利己也是时有产生的，比如须要XX营业部分给供给个接口，或者须要XX部分做一些定制开辟；固然对别人没啥大年夜的损掉，但毕竟是要占据人力和时光的。
损人利己这种事是最难推的，比如你们须要更大年夜的曝光进口，须要更多的流量；但上级的营业部分须要背负着点击率和转化率的指标，一旦放量势必会导致转化率降低，如许别人肯定不肯意帮你去做这种工作。
其实大年夜家也都能懂得，换个角度，把本身放在对方的地位，可能本身做出来的决定计划也是类似的。
所以啊，只能尽可能的求同存异，找两边互利的点；其实不可，只能去乞助了，自上而下的去推动这件工作。
二、与运营
大年夜多半时刻，运营的目标是以短期目标为导向的，而产品的目标一般是短期目标+经久目标；不克不及说过完2019年最后一个季度，就不过2020年了，所以有时刻不免会出现看法相左的情况。
之前和一个运营小伙伴在一个问题上争执了良久，当时在制订一个运营策略，我们评论辩论当用户与商家的好处产生了冲突，这个时刻平台须要偏向于哪一方。
细节记不太清了，当时他认为应当偏向商家，因为我们是从商家手里拿的提点；我认为应当偏向于用户，因为有效户了，商家才能赚到钱，才会留下来，用户流掉最终必定会造成商家的流掉，并且举了美团的一个例子。
昔时团购行业对于已下单，未花费的订单，是一概不退的，如许平台上就会沉淀大年夜量的资金，商家平白多了一笔资金，平台也能有部分资金沉淀，但王兴最终决定把这笔钱退给用户。
支撑未花费的订单退款，看上去是损掉了平台和商家的既得好处，但从长远看来，未必是一件坏事；假定不支撑退款，用户购买的时刻必定会产生挂念，万一我有事去不了怎么办，还不克不及退，假定支撑退款，用户就不会有这种挂念。
如今想想，当时照样比较仁慈的，因为如今的我发明当时少推敲了一个限制前提，那就是供需关系。
比如同样是做二手电商平台，二手书和二手房的逻辑一样么，规矩应当偏向于用户照样商家？
小我认为二手书应当偏向于用户，二手房应当偏向于商家。
我的逻辑是如许的，二手书是一个买方市场，用户有很多选择，用户在哪里商家就会在哪里，所以平台须要留住用户，如许才能留住商家。
二手房则不一样，这是一个卖方市场，一个城市二手房的数量是存量市场；总数量就这么多，同一个小区，你的房源越多，话语权越大年夜，用户要买只能来你这；所以平台须要拓展商家，才能留住用户。
有的时刻，运营同窗也会提不少需求，有的合理，有的不必定合理，可能是目标不合理，可能是筹划不合理，也可能是筹划和目标不匹配。
比如运营过来找你说我要用一个XX功能，这个不是现成的么，你在上面帮我稍微修改一下就好了；但从产品的角度来推敲，这可能只是个一次性的器械，不太合适功能化，并且也不克不及和原有的营业耦合性太高，上线之后后期的保护成本可能也不小。
这个时刻我们能做的就是一路商量一个相对更合理的筹划，有的团队运营话语权比较强，产品决定计划的范围比较有限，但也须要能有着本身的保持。
三、与开辟
产品和开辟一向是相爱相杀的存在，优良的开辟会帮你推敲很多临界情况，有的开辟就是你说啥做啥，多了也不做。
一般老大年夜难问题就是，这个实现不了，和预期不相符，或者后果不可。
这个实现不了在大年夜多半开辟那边都邑碰到这个问题，曾经为了一个想要的后果跟开辟掰持了一个多小时。
一般我会问这么几个问题，是技巧上实现不了，照样我们今朝的情况实现不了？
开辟一般会balabala。
假如是技巧限制，那就比较难了，假如是后者，我会接着问假如我们想实现这种后果的话，或者类似的后果，须要怎么做，有什么好的筹划嘛？
开辟一般会balabala。
这个时刻你一般会获得一些有效的信息，比如是工期不敷，照样须要XX营业供给支撑，或者是须要翻一下汗青的代码，按问题去找对应解决的筹划就好。
和预期不相符可能有很多种原因，是文档没写清楚照样沟通不到位，照样懂得有误差；没什么好的办法，文档写清楚一些，多沟通，多解答疑问，不要在开辟过程中玩掉踪，然后最后蹦出来说这个不是我想要的后果啊。
后果不可，改呗。
按照今朝的经验来看，一般担心会出问题的，最终很有可能真的会出问题；假如今朝来不及改，后续很可能更来不及，然后我们本身也会变成汗青遗留问题的一部分。
开辟同窗是我们的战友，多次项目合作之后，在开辟心目中的形象决定着后续他们跟你合作的立场；拿出你的专业程度，靠谱一些，多帮他们解决一些问题，尤其是资本和沟通协作方面，你会发明很多最开端你碰到的问题，后面都不是问题。
四、与老板
这个是肯定绕不以前的问题。
一般会有这么几种情况：
- 老板认为靠谱，你也认为靠谱；
- 老板认为靠谱，你认为不靠谱；
- 老板认为不靠谱，你认为靠谱；
- 老板认为不靠谱，你也认为不靠谱。
情况一、四没啥好说的，认为靠谱就做，大年夜家都认为不靠谱就不做，重要不合点在二和三。
老板认为靠谱，你认为不靠谱；这里面又有两种场景，一是经由汗青证实或者严密推导过的，这个就是不靠谱，二是你只是认为不靠谱，而不知道是否真的不靠谱。
假如是前者，那你去找找数据、用户反馈来佐证你的不雅点，看看和老板是在目标上不一致，是路径上不一致，照样节拍上不一致；然后再看后续怎么说服老板，本身不可就再拉上几个团队成员一路。
假如是后者，把你的设法主意先说出来，有的时刻信息纰谬称，视角会不合，看到的问题和偏向也会不合。
老板认为不靠谱，你认为靠谱；这就须要你能说服你的老板，毕竟没Ta的支撑，后续推动，资本调和可能都是问题。
假如屡次都证实你的老板的决定计划比你靠谱多了，那你照样老诚实实多学点器械吧；假如屡次都证实你的决定计划比你老板靠谱多了，那么恭喜你，你可以推敲当本身的老板了。
你须要的是对本身、对成果负责，而不是对你的老板负责；很简单的问题，你如果决定计划和行动都是对你的老板负责，万一哪天换了个老板呢？
你已经异常适应如今情况的生计轨则，忽然把你丢到一个新的情况，你能适应么，或者说你有才能去一个新的情况么？
有的时刻折腾一个项目真的挺累的，或者须要各路求爷爷告奶奶，或者须要处理各类突发问题，或者须要说服别人按照本身的意愿去干事。
成果是好的固然很好，成果不好也会很令人沮丧。
但看到数据上升，看到用户好的反馈，看到本身被同事和上司承认，那种成就感会让你认为之前所做的一切，都是异常值得的。
最后，附赠互联网生计指南，拿好不谢。
以上就是本文的重要内容，迎接示正、指导、拍砖…
#专栏作家#
王家郴 ，"大众,"号：产品经理从0到1，人人都是产品经理专栏作家，爱好网球和骑行的产品汪，今朝奔忙在产品的门路上，漫漫产品路，与君共勉。
题图来自 unsplash，基于 CC0 协定
