可口可乐全球CEO詹鲲杰（James Quincey）在2020年开出了一张组织年青化的配方：借助于技巧立异、数字化转型和治理变革，对组织架构进行重组。
2017年，詹鲲杰第一天走立时任时，作为可口可乐公司董事会主席兼首席履行官，他身穿牛仔裤，一反传统的西装革履，这个细节被员工视为变革的旌旗灯号。
可口可乐公司董事会主席兼首席履行官詹鲲杰（James Quincey）
在精益创业思惟的发源地硅谷，这里的科技公司以更快速、更有效力、更以花费者为中间而著称，而这股劲风同样刮到了亚特兰大年夜可口可乐公司总部地点地。
上任第一年，詹鲲杰在投资者日揭橥了“全品类饮料”计谋（Beverages for Life）的演说，他没有过多地谈及产品，却几回再三涉及数字时代的关键词：“数字化”“根本性的改变”“社交媒体”,他把产品到花费者的距离从“触手可及” 改为了“触键可及”。
增长、增长、增长！
2018年，诺贝尔奖评审委员会把经济学奖揭橥给了保罗?罗默（Paul M.Romer）。罗默是新增长理论的开创人，他创造的内生经济增长模型纳入了常识和人力本钱的身分，强调立异的巨大年夜感化，从而摆脱了新古典增长理论中经济增长由人口天然增长率所决定的过气学说。
在由新技巧催生的增长中，人们已经很难去界定某项技巧出生的元年，直到这些技巧披着苹果、脸书（Facebook）、特斯拉（Tesla）、爱彼迎（Airbnb）的外套出现。与新技巧相匹配的是新型的组织情势，这使得企业的适应力和敏捷程度远超传统以范围和交易成本取胜的大年夜公司，在全新的范畴获得了指数型的增长。
2020年8月28日，可口可乐公司正式宣布重组，借助于技巧立异、数字化转型和治理变革，对组织架构进行调剂，致力于重塑可口可乐体系，从而进一步推动三年前启动的“全品类饮料”计谋。
不得不提的是，直到2019年第四时度，可口可乐公司已经持续第十个季度实现或者跨越预定的经久成长目标。和其他行业一样，突如其来的新冠疫情在必定程度上打乱了公司的成长节拍。虽说此次宣布重组不是夙夜迟早之间的决定计划，而是几年来公司持续精益化、数字化后确认的偏向，但疫情实在加快了组织转型的进度，也再次反应了治理层变革的决心。
说起可口可乐公司，最大年夜的优势是范围。公司营业遍布全球200多个国度和地区，拥有约225个装瓶合作伙伴，2700万个客户网点，覆盖20个不合的渠道，产品办事惠及全球13亿花费者。自2007年以来，旗下价值数十亿美元的品牌数量翻了一倍。
然而，当人口的天然增长以及新兴市场不再是推动企业增长的重要引擎时，潜在的增长机会又在哪里？
这些机会实则储藏在精细化的运营中，一是在存量市场争夺更多的花费者，二是争夺个别花费者一天“8瓶饮料”的占比，这“8瓶饮料”可能是由茶、咖啡、养分饮品、果汁、牛奶、植物饮料、瓶装水等品类中的任何一种或几种产品构成。实现这一目标依附的不仅仅是产品立异，更是要借助数字化对象来懂得花费者“一人千面”的需求，而与之相干的常识、人力本钱以及立异恰是罗默所指的新增长的来源。
所有的公司当前都在面对一个不容忽视的挑衅??零售进级。工业化带来的是临盆范围的优势，然而信息化带来的倒是个性化、多样化,这给可口可乐公司传统的临盆和办事模式带来不小的挑衅。
可口可乐公司将来面对的不仅仅是物理世界2700万个客户网点的治理，而是由物理世界和虚拟世界合营构成的13亿+花费者终端，无论他们涌如今哪个端口，可口可乐公司要做的是将每一次购买都变成一次体验，并且成为下一次沟通的起点，而这须要一个高度灵敏且灵活的组织肌体。
应势而动
“朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企业的优势在于历经四时风霜，惯于情况的变更，可口可乐公司有一句话叫“Kiss the Past Hello”（鉴古知今），意即总结过往的成败得掉为明日指路。这与夏生秋逝世，只知当下不预将来的蟪蛄（知了）截然相反。
可口可乐公司在调研中发明，花费者的偏好变了。他们存眷饮料的成分，请求更低糖、更有机、更天然，甚至存眷原料产地。如许的变更无分成熟市场照样新兴市场，像一股深海潜流，冲击着传统的花费不雅和饮食不雅，某些饮料品类和某些品类中的产品是以而淡出，而一些新品类在茁壮成长。
同时，花费者的购物行动也在产生改变。他们会在意购买的渠道、购买的便利性和体验感，影响他们做出行动改变的不再是传统意义上的“威望”，而可能是来自社交媒体的一个评价，或是同伙圈不经意的一句话。
新文明出生之初，老是能吸引那些最先欲望改变的人群，而后渐成大年夜势，那些因循保守者逐渐因掉势而没落。这一情况正产生在数字文明的迁徙中。
早在数年前，可口可乐公司已经在着手进行“数字迁徙”。公司不仅应用数据来懂得谁在谈论他们的产品，以及在哪里谈论他们的产品，还应用这些数据在恰当的时光宣布相干内容，并鼓励花费者介入内容创建。公司发明，在几乎所有品牌中，花费者创造的故事数量都跨越了公司创造的故事。动态故事背后的关键驱动力是技巧。可口可乐公司研究花费者后发明，品牌与他们产生共鸣的处所是连通性和情感接洽。
可口可乐公司手头拥有大年夜量的数据，这些数据来源于发卖终端、主动售货机、临盆和分销渠道以及用户反馈，事实上，可口可乐公司恰是大年夜数据指导计谋决定计划的早期采取者之一。
可口可乐首席数字官大年夜卫?戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰会上谈到公司为期五年的数字化转型之旅。
他谈到，花费者选择介入的方法在改变，这些方法有移动、计算机、社交、加强实际、虚拟实际、语音……介入方法的改变会抹去品牌在传统渠道的尽力，是以，传统的品牌营销人员须要成为全新体验的制造者，并且以截然不合的方法去思虑世界。
为了将传统的实体企业改变为数字第一的企业，可口可乐肯定了四个关键范畴：
?体验转型：为花费者和零售客户创造更为个性化的体验；
?运营转型：借助数据和技巧从公司内部或加快或移除一些流程，最终清除运营障碍；
?营业转型：在外因迫使公司变革之前，内部先行颠覆；
?文化转型：撕去传统花费品公司的标签。
因为突发的新冠疫情，这一次的“贸易迁徙”被提速了。为了有效地推动变革，公司制订了“构造将来，强劲崛起”（Emerge Stronger）的策略，经由过程组织架构的变革来有效保障五大年夜目标：
“对可口可乐公司而言，我们要思虑的是，当全球GDP程度恢复至2019年水日常平凡，我们公司整体是否比以往有所晋升？我们是否拥有更多的花费者、更高的市场份额、更好的体系事迹？我们是否与好处相干方建立了更密切的互动？企业内部是否更慎密互联？在全球经济恢复至疫情前水日常平凡，我们是否能变得加倍强大年夜？”詹鲲杰在巴克莱（Barclays）全球花费者大年夜会上如许阐释可口可乐公司加快推动变革的用意。
构造将来，全新计谋强劲崛起
从此岸到彼岸，从如今到将来，有着130余年汗青，可以或许“鉴古知今”的可口可乐公司勾画了一张如何的变革蓝图？
以下两张图简明清楚地勾画出可口可乐公司将来的走向。
图一：到下一个阶段的增长路程
图二：加快计谋履行
可口可乐公司筹划的五个优先目标将带来哪些本质性的改变呢？
01优化品牌组合
可口可乐公司今朝拥有400个品牌，个中的50%占据收入的98%，在余下的50%品牌中，有些很长一段时光在范围和成长性上都没有明显供献，但都占据着资本。
公司高层已经在筹划给品牌做减法，新冠疫情的爆发恰是精简品牌的良机，公司顺势镌汰了表示不佳的TaB低糖苏取水和ZICO椰子水，也镌汰了一些僵尸品牌。
反过来，一些核心品牌与核心SKU在疫情时代获得了加强。本年，即便在疫情岑岭期，可口可乐公司在中国市场的事迹表示也十分亮眼。公司重点存眷汽水品类，该品类在第二季度增长了14%，个中可口可乐品牌表示最优，零糖可乐销量增长明显。别的，可口可乐公司持续在中国市场推动“全品类饮料”计谋，在新品研发、品类拓展和渠道开辟方面都取得了可不雅的进展，仅2020年第二季度就推出了十余款新品，包含COSTA即饮和胶囊咖啡产品，Innocent鲜打原果等。
可口可乐中国产品全家福
詹鲲杰提到，在今朝拥有的400个主品牌中，一半以上是单一国度品牌，几乎没有范围。这些品牌只占总收入的2%，增速低于公司平均程度。作为全球投资组合更新的一部分，公司将优先推敲具有最大年夜增长潜力和范围的领先品牌。同时，公司也重视培养成长一些今朝虽小，但却极具前景的品牌，比如持续扩大年夜Topo Chico等新兴品牌的范围。
可口可乐公司全球立异和营销运营主管凯斯?科泽（Cath Coetzer）说，“削减品牌是为了推动影响力和增长，持续跟随花费者，有目标地决定哪些品牌值得投资。”
可口可乐公司将品牌划分为三个等级??“摸索者”、“挑衅者”和“引导者”，三者是一个有机的组合。所有的品牌将来都是向“引导者”地位冲刺，然则公司会见向将来市场培养一些有机会的“摸索者”品牌，形成一个有成长性的品牌梯队。而可否成为真正有质量的“引导者”品牌，“摸索者”必须经由过程“挑衅者”阶段的考验。
“摸索者”成功的标准是其快速成长性，可以或许快速获得花费者的认同，在某个范畴掀起波澜。“挑衅者”成功的标准是可以或许获得足够的市场份额，并且跟着时光的推移，有潜质成为“引导者”。可以或许成为“引导者”的品牌，不仅有范围，还要有经济性和利润。
詹鲲杰说：“我们的目标是建立一个广泛的各类‘引导者’品牌的组合，选择优先成长的品牌可以确保在付出同样的时光、金钱和精力时，获得最优的回报。”
02贯彻“立异有道”策略，晋升营销后果
立异在“全品类饮料”计谋中至关重要。詹鲲杰认为，最好的进步门路是有选择性地投资更强大年夜、更具范围的目标，有筹划地进行测验测验，把具有摸索性质的品牌一路往市场的“挑衅者”和“引导者”的偏向培养。
跟着立异的深化，可口可乐赓续地进步立异的标准??招募新的花费者，增长花费频率或是进步利润率。
在全球范围内，可口可乐正在抓住一些持续性的机会，比如一些地区出现减糖产品的高潜力的投资机会，美国市场AHA风味起泡水在头18周的零售市场份额达到两位数。跟开花费者对健康、安然和卫生的看重，在功能性和非接触式解决筹划方面也出现了立异的赛道。可口可乐公司会将产品、包装和设备置于立异的核心肠位。美国已经推出无接触式饮料设备，花费者在各自的手机上操作，几秒钟后出饮料，无需创建账户，也无需下载应用法度榜样。
03晋升收入增长治理才能（RGM）及履行才能
可口可乐公司正在安排收入增长治理才能和履行才能，以此适应赓续变更的渠道动态。推敲到宏不雅经济的压力和疫情的持久性，让花费者买得起想要的饮料，这一点正变得越来越重要。
公司正在经由过程市场细分来供给各类预算的产品。收入增长治理的方法多种多样，或者借助利润更为丰富的渠道，或者是供给高等包装的产品来创造价值。
收入增长治理不仅仅是价格的问题，它涉及为价值链各环节的花费者供给一系列的解决筹划，以此保持和扩大花费群体。例如在拉丁美洲推出可反复灌装的产品，在日本推出比500毫升可乐包装更大年夜和更小的产品，它还包含赞助装瓶合作伙伴建立快速反响才能，赞助杂货店、小型自力门店以及各类食物办事店恢复营业。
可口可乐公司的数字化才能是以建立全渠道发卖、效力和数据分析为目标。仅在本年第二季度，myCoke数字平台在美国就增长了8000个终端，为顾客供给无接触办事。拉丁美洲正在测验测验扶植针对花费者的到家营业数字平台，当日下单，来日诰日可达，如今平台上已经集合了一百多万的家庭用户，取得了两位数的高成长。
04加强体系协作，强化供给链效力
要实现上述举措，全球体系的连通性，供给链上的慎密合作变得尤为重要。由范围化和体系性带来的好处是，不合地区出现的最佳实践机会得以在其他地区敏捷推广，在全体系范围内实现更快的增长。
05组织进化，投资全新的才能
自从提出“全品类饮料”计谋后，可口可乐的组织架构正在从复杂的三维构造向互联构造改变，晋升灵活性，并使得范围最大年夜化。
互联组织的优势是数据、资本在各个节点流畅，人人皆可创造，人人皆可分享，打通组织表里部的协作。
固然公司持续十个季度的增长被疫情打断，将来增长挑衅重重，然则在经由一系列的加快变革后，一些令人鼓舞的迹象正在出现。詹鲲杰在巴克莱全球花费品大年夜会上说：“我们须要集中精力进行颠覆性立异……这对我们来说是一个绝佳的机会，可以加快对投资组合的治理……我们信赖，当走出这场危机时，我们将建立更为强大年夜的品牌。”
办事计谋目标，向互联组织进发
传统的金字塔式的层级组织正在被崩溃，这个源于工业化时代精密的劳动分工和大年夜范围机械化临盆的组织情势僵化且效力低下，而互联组织或是收集组织的出现则让企业变成一个由很多常识结点和反馈结点构成的动态收集，加快对市场的反响。
在互联组织中，企业与用户的关系不会跟着发卖而中断，相反这是新一轮优化进级的开端，组织用快速的迭代才能来应对个性化的社群经济，在特准时空中知足“一人千面”的精准需求，将来企业的增长恰是来自于对花费者个性化需求的洞察。
可口可乐筹划的互联组织具有如下特点：
可口可乐为实现上述目标，在组织构造上是如何调剂的呢？
具体而言，可口可乐公司全新的组织架构由运营事业部、品类部分、本能机能部分和平台办事组织构成。
?运营事业部 是一个内部高度互联的组织，重要专注于区域和处所履行。原有的十七个营业单位将精简成为九个全新的运营事业部。新成立的各运营事业部将高度互联，构造上更具一致性，避免资本浪费并可以或许更快地推广新产品。
可口可乐大年夜中华区成为九大年夜运营事业部之一。闻笛（Vamsi Mohan Thati）出任大年夜中华区总裁。闻笛在可口可乐公司体系内拥有跨越20年的丰富经验，在运营、市场履行和综合治理方面担负过诸多引导职位，此前曾担负可口可乐南宁靖洋营业单位总裁。
可口可乐大年夜中华区总裁闻笛师长教师（Vamsi Mohan Thati）
从公司构造来看，可口可乐公司曾有多达20个拥有完全市场团队的运营事业部。此次重组中，公司以花费者集群作为设立运营事业部的重要根据，强化“博得更多花费者”这一策略，精减后，全球运营事业部的数量从十七个削减至九个。
重组后的可口可乐公司将实施更现代化的营销模式，触达花费者，与花费者充分互动，从而切实进步营销的有效性。
?品类部分 与运营事业部协同合作，合营推动立异、营销效力和有效性。品类分类包含可口可乐，风味汽水，瓶装水、活动饮料、咖啡和茶，养分饮品、果汁、牛奶和植物饮料，以及其他新品类。
在之前的组织架构中，可口可乐归属于汽水品类，重组后可口可乐将零丁成为品类部分中的零丁品类。在本来的组织架构中，负责汽水品类的团队将几乎所有时光精力都投入到可口可乐这一品牌，忽视了芬达和雪碧。这两个品牌若是在其他公司，足可以成为主打产品，然则在可口可乐公司，资本分派上只能位列第二和第三。
全球饮料行业最快速的全主动化易拉罐饮料临盆线
重组后的品类部分将能为每个品类制订清楚的策略。可口可乐在全球可乐产品中的市场份额跨越50%，处于优势引导地位，是以会持续推动今朝的策略。而芬达、雪碧或其他品类则须要有针对性地匹配策略。全新品类部分的设置将更好地助力这些策略的实施。
同时，可口可乐会从公司层面来推动以上变革，既能持续进行本土立异，又能聚焦全球范围内具有范围效应的最佳实践。实现规范化和敏捷性的均衡，这两者既抵触又同一，须要组织可以或许赓续回想总结、优化流程，既能找到敏捷立异的机会加以实施推动，同时用“立异有道”的策略去拓展这一立异的范围化才能，争夺市场份额，从而实现范围化的经济价值。可口可乐公司寻求的立异，是真正可以或许为花费者带来价值的颠覆式立异，同时也是能为公司创造范围化经济价值的立异。
?本能机能部分 致力于为全球项目供给计谋、治理和范围化的办事，重要包含财务部，人力资本部，法务部，市场部，公共事务、企业传讯及可持续成长，计谋伙伴关系，以及技巧和立异。
?平台办事组织 此次全新设立的平台办事组织测验测验的是为分布在全球的公司供给共享办事模式，从各个地区运营事业部中抽调出部分事务，将其在平台办事组织中进行标准化，从而创造更多价值。平台办事组织的本能机能包含数据治理、花费者分析、电子商务和社交/数字中间，个中有部分办事是可口可乐公司联袂装瓶合作伙伴合营创建的。全新的平台办事组织不仅能办事于可口可乐公司，更能为全部可口可乐公司体系带来更多价值。
整体而言，全新的组织架构是为了赋能将来增长所设计，重组后的四大年夜部分将高度互联互通，使可口可乐公司成为一个加倍敏捷高效的组织。
可口可乐公司自1886年成立以来，历经130多年的成长，始终处于成长阶段，这不得不说是源于公司看重持续增长的基因。
可口可乐全球设计副总裁詹姆斯?索默维尔（James Sommerville）说：“这个星球上的每小我都有权与可口可乐合作并从新想象‘体验’这个词。它从包装、产品开端，并着眼于从汗青中进一步成长出故事。”
首席数字官戈德曼说：“可口可乐是一家转型中的公司，数字化使我们可以或许大年夜范围地将这些体验带给大年夜众，而这须要技巧来实现。最终，我们将将来视为一个与花费者合营创造的公司。”
从人类来源开端，病毒便与人类协同进化，天然界在息灭的同时也在创造。毫无疑问，危机过后，世界将变得不合，将来比以往任何时刻都来得更快。始于2020年的组织再造，也许会成为可口可乐公司下一个百年的起点。
