【贝恩媒体之声】危机中成长，领导者如何化被动为主动

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曾伟平易近

贝恩公司资深全球合股人、亚太区绩效晋升营业主席

刘洋

贝恩公司全球合股人、大年夜中华区绩效晋升营业主席

新冠疫情对各个行业和地区产生的影响不尽雷同。危机之下，对整整一代企业家而言，命运的重担是显而易见的：在当前和将来的几个月内，企业决定计划者所采取的一系列行动或将从新定义他们自身及其地点的企业。

在与很多公司CEO的交谈中，贝恩发明，伴随疫情态势趋稳，之前天天忙里忙外，试图均衡各类关键优先事项的CEO们开端回归到存眷两个核心问题。

核心问题一：

我们若何借助此次疫情危机超出竞争敌手，在行业中脱颖而出？

核心问题二：

我地点的组织若何从此次经历中汲取经验教训，在“新常态”中获获成功？

想要找到谜底，贝恩的建议是，CEO必须厘清竞争需求，明白“做精确的工作”的绝对重要性。CEO及其带领的引导团队须全身心肠遵守“两个急速”原则：第一，急速行动，保护并运营当前营业；第二，急速筹划，直面并重塑将来营业。

如许做将有助于引导者懂得治理路程的不合阶段。比如，有一些阶段是重叠的，甚至会反复出现，引导团队就不克不及“走直线”，而要同时采取行动。

01.

面对危机，保护营业

当企业遭受外部冲击时，危机的本质表如今很多内部员工和外部客户经常会被“恐怖”情感所覆盖，部分行业由此出现了收入下滑，一些营业更是面对着流动性冻结的威逼。固然很多公司凭借果断的行动力保持了运营的完全性，但这种状况能持续多久依然不肯定。

实践中，大年夜多半CEO已经采取了最重要的第一步：将员工和客户的安然顿于首位。除了削减出差、限制面对面开会、临时封闭举措措施、采取严格的条目保护须要的运营团队等办法外，企业在新冠疫情时代还须要从新核阅与员工福利、长途办公和员工敬业度等相干的政策及落实情况。

对于很多领先企业而言，下一步紧要义务是建立一支专职的新冠疫情作战室团队：该团队由发卖、运营、HR、财务等各部分高管构成，制订、履行症毕营业行动筹划并明白工作流，录用各项举措的负责人并组建专家分队。

想要挺过阑珊阶段，CEO须要急速展开筹划，以应对激进程度超出预期的场景。不仅是受到疫情影响最明显、直面花费者的企业须要这么做，任何一个想要成功的企业都须要率先建立起一套清楚的、可量化潜在收入和现金的场景，包含推敲收入极端下滑的场景。

引导者经由过程应用这些场景，猜测收入下滑情况，并对损益表和资产负债表展开压力测试，在短短几天而非几周内制订初步行动筹划。

02.

包管营业延续和稳定

新冠疫情爆发初期，高管们在应对危机的同时还要处理很多运营掉事项的挑衅，包含供给链被颠覆、办事中间封闭、收集带宽等问题。基于上述背景，即使是没有直接收到封城影响的企业也遭受了收入下滑。

彼时，企业将大年夜部分的精力集中于摆脱“风暴”：CEO纷纷清除所有非须要的行动，请求作战室团队将危机前实施的举措分别标记为“暂停”“开端”和“持续”三种状况。

如许可以赞助作战室团队在一堆如洪水般来袭的紧急事宜中，根据收入、成本、运营等方面的需求，筹划更为重要的行动，以此保存营业活力。

例如，有的企业将资本从新分派，投入到当前和将来的增长引擎中，例如电商范畴，来防止收入损掉。有的企业采取一系列紧急“刹车”办法，如暂停非须要的IT采购、停止雇用、延迟非须要的付款账期等。

在根据场景制订行动筹划的同时，CEO应当将作战室团队的重心逐渐从被动应对转向主动的危机治理。

例如，对运营模式和技巧进行一步步调剂，赞助组织适应全新的工作方法，以优化企业的中经久成本地位；鼓励举办以团队治理为主题的虚拟培训会议，履行外部沟通筹划等；在组织内部鼓励员工积极提出本身的需求，并将此作为企业文化的一部分。

03.

实现恢复，加快成长

跟着疫情态势和经济生活趋于稳定，企业须要经由过程充分、有效的假设来懂得行业动态，控制博得竞争的精确计谋。我们发明，可以或许快速适应早期答复阶段和最终的新情况的企业，往往可以或许脱颖而出。

为了应对激增的需求，贝恩建议，引导团队可以针对营业体系采取“行动洞察”办法。

01

猜测客户行动

经由过程猜测性分析、规范性分析、场景模仿、初期警告侦测等一系列综合办法，实现近乎及时的需求变更猜测，包含收集、分析和组合来自线上渠道、门店、社媒、气象、消息和其他第三方数据。

例如，星巴克应用AI控制的咖啡机来猜测和治理库存；全球零售商Zara采取分散化决定计划架构，许可门店经理每周订购产品两次。

02

建立竞争优势

领先企业不仅会保护自身供给链免遭新冠疫情带来的破坏，同时还会规避将来风险，应用供给链韧性建立竞争优势。这些企业将变得加倍敏捷，建立灵活的供给商和合作伙伴收集。

例如，2005年卡特里娜飓风后，思科接到大年夜量了改换受损的电信基本举措措施订单，一时之间难以应对。凭借丰富的经验，思科建立了一个灵活制造商收集，可以或许在短时光内临盆出旗下任何一种光学办事路由器。

03

实现运营转型

领先企业的引导者还会应用安然的云界面，如借助“控制塔”模式，经由过程端到端可视化和分析来治理及时、综合、全能的供给链，实现运营转型。

2012年桑迪飓风过后，宝洁就应用了上述“控制塔”模式：在这场飓风中，位于新泽西、供给公司90%喷鼻水的举措措施遭到破坏，然则仅过了2.5天的时光便从新恢复运营。

由此可见，“控制塔”模式可以赞助组织更好地应对新冠疫情带来的短期动荡，同时也能应对世界上不肯定性增长带来的经久动荡。

04.

重塑营业，实现构造化转型

在新冠疫情彻底停止之前，CEO们必须抚心自问：是否能将学到的经验教训应用于危机之后的阶段，面向将来重塑营业？在某些方面，市场和社会也许能从新回到疫情前的状况，然则此次疫情危机不合以往，企业必须细心思虑每一项营业或将面对的“新常态”。

大年夜胆的引导团队已经在假想将来，并开端着手调剂计谋和运营模式。此时，团队会欲望听到四种消息：我们的员工很安然；我们的营业有保障；我们可以或许恢复，并且会变得更强；我们会从新定义行业的将来。

整体来看，数字化、主动化等趋势将进一步加快成长，但仍有一些问题亟待解答。例如：客户看重的要素会不会产生弗成逆转的变更？若何从新知足客户的原始需求？

是以，所有企业都须要尽早发明花费者预期变更的旌旗灯号：根据新的花费者行动，调剂入市和经销模式，包含加快“线上化”的潜在办法。此外，对领先企业来说，在寻找新的客户洞察时，应当优先与最有价值的客户直接对话。

贝恩建议，CEO可以思虑以下问题，并采取雷同的视角来对待将来营业：

当当局应对危机，颁布新政策来保护公平易近、确保做好预备的时刻，私营范畴的监管政策可能产生什么变更？

假如优先建立有韧性的供给链，必定须要更多本地化运营，营业界线又会产生哪些变更？

在危机重塑行业格局的同时，又会带来哪些危机和机会？

此外，想要强化企业，使其可以或许应对颠覆性的考验，引导者必须在组织中贯彻最好的危机响应方法。经历过此次严格考验，贝恩认为，企业必须具备三项关键才能：猜测才能、适应才能和韧性。

我们发明，很多企业正在快速安排对象和体系来晋升猜测才能，并取得了不错的成果，而进步各组织以及整体的调剂适应才能被证实更富有挑衅性。除了存眷效力外，同样明白的还有晋升决定计划和运营韧性的需求。

当CEO们应用作战室办法打破层级界线和隔断时，引导者应当将决定计划权分派给最懂得情何况有才能向客户和员工交付更好成果的人员，无论他们的级别高低。

优良的CEO不会调换掉落这些层级，而是经久应用敏捷工作方法：经由过程应用完美无缺、可以反复的“营业运营”流程来补足致力于“改变营业”的敏捷团队，以此建立一个完全敏捷化的企业。

此次危机向CEO提出了很多挑衅，也带来了环球无双的进修机会，例如：

很多行业中，营业在一夜之间实现100%数字化，我们能学到哪些有关完全数字化的经验和教训？

当市场封闭，营销预算削减的时刻，我们又该若何调剂互动方法，从而加倍清楚地懂得哪些方面的营销支出的后果最好？

经由过程与当局和其他好处相干方合作，我们在危机时代与社区慎密合作，往后若何与这些机构建立有扶植性的新合作关系？

我们发清楚明了新的运营节拍，在将来可以或许持续保持这个速度吗？

此外，为了加快进修速度，一些企业引导团队正在采取微型战，应用快速履行的举措，体系化地早年线获取以客户为导向的经验教训，并在全部组织中进行推广。

CEO若何从被动应对变为主动重塑？

贝恩认为，能在当前紧急行动和将来筹划之间取得均衡的CEO可以或许更好地引导企业将来的成长。CEO们可以经由过程下面几个问题，从新核阅本身采取的行动，转被动应对为主动重塑，制胜将来。

什么样的“大年夜创意”将会塑造将来10年的企业及行业？有哪些持续多年的趋势已经被弗成逆转地拉近了？有哪些新趋势是我们必须直面的？

客户行动将会若何变更？推动增长的下一代客户与本次疫情前的核心客户比拟，出现出哪些差别？

跟着供给链和运营模式获得从新建筑、公共行业调剂本身的角色定位，营业界线将若何重塑？

我们若何进步自身的计谋和运营的调剂适应才能和韧性？

此次危机前后，我们分别采取了不合工作方法，应当保存哪一种方法并以此为基本进行成长？