本文内容根据神策数据开创人 & CEO 桑文锋在「神策 2020 数据驱动用户大年夜会」上的演讲整顿而成。（文末附 PPT 下载地址）重要内容包含：

?公司成立五年的成就单

?TO B 蝴蝶逢迎市场变更

?在市场、产品、认知方面的思虑与迭代

?神策公司愿景更新

一份五年的成就单

如图从公司、产品、办事、行业四个方面展示了神策在以前五年所取得的成就。

To B 蝴蝶逢迎市场变更

我从神策的角度来分享 To B 公司是若何运作的，我认为 To B 营业的核心分为三部分，比如一只蝴蝶：产品是躯干，一扇同党是“营销”，包含“市场、发卖”，另一扇同党是“办事”。“营销”让客户知道你、接收你，“办事”让客户真正用起来。

在中国的市场情况中，只有产品是不敷的，须要将“产品 + 营销 + 办事”这一整体做好。这个整体的背后是员工、组织。是以一家 To B 公司可否做得好，要从四个角度去推敲，营销、办事、产品、组织扶植。

神策在市场、产品、认知方面的思虑与迭代

（一）市场

1、从 IPM 思维到 MRP 思维

以前这几年我接触比较多的是创业者，五年来我看到了大年夜量的创业公司倒了或者转型了。一些看起来没什么问题的公司，为什么忽然做不下去了？

90% 的创业都是 IPM 模式??I 是 Idea ，P 是 Product，M 是 Market，创业平日从 Idea 开端，并根据 Idea 打造一款产品，并将其推向市场。神策创业经历也是遵守 IPM 模式：最初推敲做一款可以私有化安排的数据分析产品，于是推出了神策分析，之后再看哪里有市场，哪些企业须要数据分析，这个过程就是有了锤子找钉子。

当时我们认为：越和交易相干的企业，就越须要做数据分析。而在交易类企业中，金融类的神策做不了，因为对金融营业懂得有限，当时能做的是电商 O2O……这个创业思路是直接、无邪烂漫的。

然则 IPM 的创业模式中，假如团队无法将其 Idea 落地为有价值的产品，或者在推向市场时，发明市场盘子与想象中有落差，那么营业就无法进行。

以前这一年多，我也存眷到别的 10% 的创业者，他们是反着来的。比如雷军做小米手机、李想做幻想汽车、杨浩涌做瓜子二手车、庄辰超做便利店等。他们先看市场，市场足够大年夜才做。万亿市场，才有做成千亿美金企业的机会。我把他们的模式抽象为 MRP 模式，即从 Market 到 Requirement 再到 Product。他们会先研究市场，看行业有哪些关键痛点，能不克不及解决，然后再打造产品出来。

他们和初次创业者不合，他们有人、有钱、有资本，不愁打造不出产品来。他们会花大年夜量精力进行市场研究，对市场深度分析。

市场研究先行，这与毛泽东昔时看重查询拜访研究的思路千篇一律，毛泽东将查询拜访研究看作一切工作的基本，也是各级干部必须练就的根本功，例如揭橥《湖南农平易近活动考察申报》，基于查询拜访，明白指出了其在农村建立革命政权和农平易近武装的须要性。总之，我们须要进修这种 MRP 的思维。

2、对待市场的两个角度：基本举措措施 + 市场成熟度

那么应当若何分析市场？这个没有全能的办法论，在我看来，对待市场需从两个角度：基本举措措施与市场成熟度。

先说基本举措措施。

尤其对于科技产品来说，将其推向市场时，有赖于客户具备的基本举措措施。比如要安装一款移动 APP，就必须要有智妙手机。假如科技产品所依附的基本举措措施不具备，那么就会影响潜在客户池。

如图所示，曲线表示企业的成长过程所形成的基本举措措施就绪程度，有些企业成长式微，就会变成向下的曲线。假如你的科技产品所须要的客户基本举措措施前提是橙色的线，那么有些企业比及式微，都没有知足购买你的产品的前提。但假如是绿线，就可能有更大年夜的客户池。所以要降低产品所须要的基本举措措施。 我盘点了全部与互联网相干的基本举措措施，包含收集、终端、云办事、OS、付出、物流。每一次基本举措措施的变革都是值得存眷的，它会带来新的红利与新的增长。 以前十年基本举措措施最大年夜的变量是移动互联网的成长。就如今看，微信是一个新的 OS，它不再只是即时通信对象，小法度榜样、"大众,"号、视频号等一同构成了完全生态，这是新的平台，我信赖这里储藏很大年夜的机会，比如给品牌零售带来新机会。

除了微信生态外，还有智能车。造车新权势、传统车转型新能源等，这些都是新的终端，新终端给我们带来的想象力有限，正如在我们 2009 年应用 HTC 的智妙手机时，根本想不到移动互联网在今天带来的行业变革。

再说，市场成熟度。

2015 年刚开端创业，《跨越鸿沟》这本书教会我若何把科技产品推向市场。鸿沟理论介绍，客户是分层的，新科技产品投放市场经由 5 个阶段：改革者、早期应用者、早期大年夜众、后期大年夜众、落后者。

改革者与早期应用者，是幻想主义者，他们会思虑新技巧给产品带来的颠覆性；早期大年夜众是实用主义者，会存眷这个产品可否真正发挥价值；晚期大年夜众，存眷产品是否有效，是否好用、易用等；落后者等于对新技巧无任何兴趣的群体，比如智妙手机完全普及时，还有些人不肯意接收智妙手机。

当产品推向市场，市场情况在改变，市场成熟度不合，客户群体也存在行业差别，企业须要做市场细分，感知不合客户群体的需求，从而采取不合的市场策略、营销策略等。

3、三大年夜行业在数据应用的差别

神策办事的客户重要分三大年夜类，分别是互联网、传统金融、品牌零售。在这三大年夜类行业中，企业的组织、营销、产品与办事都有较大年夜不合。对神策来说，三类行业在数据应用和数据治理上会有较大年夜差别。

（1）三大年夜行业在数据应用上的差别 比如从营销角度来说，互联网企业可以直接触达用户；传统金融因为线上、线下营业割裂，可以或许直接触达线下网点，而线上触达较难；品牌零售第三方平台生态封闭，旧渠道不克不及直达用户。

以车企为例，车企并不直接接触客户，之前经由过程 4S 店的代理来触达用户，经由过程调研机构进行市场调研，后来有了天猫、京东、拼多多等第三方平台，然则这些平台开放度有限，车企大年夜多只能拿到订单数据。

别的，DTC （Direct To Consumer）的营销模式也成为品牌零售成长趋势。比如小米成功开创了“在网上卖手机”的贸易模式，幻想汽车经由过程网上售卖省掉落了 25% 的渠道费用……这都是重大年夜的贸易变革。接下来品牌零售遍地开花的可能性很大年夜，新的物流前提、新的互动方法等，都是我们值得存眷的基本变量，不然轻易错掉商机。

（2）三大年夜行业在数据治理上的差别

数据基本是数据应用的前提，在数据治理方面也存在很大年夜差别。如图所示，列举了三大年夜行业在营销、产品办事、组织上的差别。 以品牌零售为例，2017 年神策切入新零售，当时能做的有限，近些年我们已陆续办事很多大年夜型品牌零售企业。为什么品牌零售的复杂度远高于其他行业？

一方面，从用户触达渠道来说，与大年夜多半互联网企业只有一个 APP 比拟，品牌零售有官网、APP、小法度榜样、加盟店……多渠道、多半据来源增长了数据治理、ID 打通、数据采集精确性等问题；另一方面来说，零售企业寻求薄利多销，只有当范围达到必定程度才可能做本身的"核兵器"??搭建数据体系。这些无疑增长了品牌零售企业在数据治理层面的难度。

总之，什么样的市场，决定要用什么样的办事与产品来攻打，就是 PMF(Product-Market Fit)，赓续找到产品和市场的契合点。

我大年夜致画了一张关于市场成熟度的过程图。互联网公司从 2015-2018 的四年时光，数据应用和数据治理已经进行相对完全的重塑；比拟之下，新零售概念在 2017 年提出，约从 2018 年数字化起步，如今有早期立异者，还有晚期大年夜众……当市场成熟度不一样，产品推向市场时的难度会不一样，应用的办法策略也应当是不一样的。

（二）产品

1、从单品极致到产品矩阵

神策产品我之前讲的比较多了，神策产品可以说经历了三个阶段。 2015 年 4 月到 2018 年 4 月，在创业前三年，一向保持“单品极致”的产品理念，即只做一个产品??神策分析，并将它做到极致，干掉落所有竞争敌手。在产品迭代过程中，我们践行 “把工作做到极致”的企业文化，因为在真实的疆场上，老是 90 分的产品，干掉落 60 分的产品。

然则单一产品具有必定的局限性，在早期面对客户的时刻，我们和客户坦言：这不克不及做，那也不克不及做，只能做「这几点」，但「这几点」是市场上最好的。神策是卖力干事的，这也给神策积聚了口碑。

2018 年神策开端做产品矩阵，做数据便利店。因为企业的数据化扶植是体系工程，神策分析只解决了客户部分的场景需求，并且跟着神策办事的传统客户越来越深刻，特别是建立信赖后，环绕数据化转型的需求点也开端增多，客户欲望所有的产品都用你的。就神策来说，自身也具备了产品线扩大的才能，也欲望经由过程多角度来解决客户数据化扶植上的问题。

迭代至今，如图是神策的产品矩阵，从产品角度来说，神策给客户供给的重要包含三块：下面是底盘的数据基本，上层应用包含营销云、分析云，最上层是神策的数据驱动咨询办事。

2、全方位的产品办事：航母 + 护航舰

跟着神策落地 SDAF 运营框架及“产品组合立异”解决筹划，神策正式推出“航母 + 护航舰”的新舰队。以“产品矩阵 + 咨询 + 办事”为新型航母，以“培训专家团队、项目制团队、神策私塾”为护航舰，致力打造一支设备精准良的企服舰队。 本年神策开端了项目制。这是由市场大年夜情况所决定的，在办事传统的大年夜客户，如金融类客户、零售类客户，只供给产品已经无法知足企业成长需求。为了不影响之前已有的运作模式，神策成立了专做项目制的子公司。子公司与母公司都保持“给客户带来价值”的价值不雅，与母公司做 90 分的产品理念一致，子公司要做出 90 分的项目，这与市情上其余做到 60 分的项目制公司截然不合。

别的，神策一向在扶植本身的培训专家团队，除了晋升客户数据应用才能外，我们发明有大年夜量的数据常识需求者欲望在大年夜数据范畴晋升本身。我欲望将神策私塾打造成为“中国粹习数据分析技能的第一阵地”，欲望越来越多的数据分析爱好者，甚至在校学生都能在神策私塾有所收成。作为一个数据崇奉者，我认为每小我都应当具备数据分析才能，且应当从学生时代抓起。

（三）认知

神策对数据的认知也是在赓续迭代的。

1、2015-2018 神策产品理念

百度八年，我从 0 到 1 创建了百度用户日记大年夜数据平台，创建神策数据是基于我在百度工作的两点熟悉，一是，数据源很重要。只要把数据泉源解决好，就解决一半了，恰是在这种认知的支撑下，神策保持做难而精确的工作??在数据采集与数据治理上花了大年夜量的工夫，把数据治理好。二是，数据的价值，一方面是驱动营业决定计划，另一方面是驱动产品智能，80% 的价值都在驱动产品智能。

2、2019 数据化成熟度体系

2019 年，神策首发中国企业数据化成熟度评估模型，从 IT 化、DT 化、DO 化三个层面评估企业的数据化扶植近况；2020 年，神策基于 1500+ 家中国数字化转型领先企业原型，进级迭代成“数据化成熟度评估模型 2.0 版”。2.0 版重要进级了 DT 化评估维度，基于 SDAF 模型从新梳理评估体系，新增迭代用户画像感知力、人工决定计划才能、机械决定计划才能、数据运营才能、数据反馈才能等维度，全方位综合评估分析企业的数据化成熟度情况。

3、2020 基于数据流的运营框架

本年疫情时代，我想通了一件工作，我发明所有企业都是按照一种模式运作的。任何企业都是基于数据流的一个闭环，即 SDAF 模型：Sense 感知，没有查询拜访就没有谈话权；Decision 决定计划，没有基于 Sense 的决定计划叫拍脑袋，要基于 Sense 来做决定计划；Action 行动，基于决定计划做出行动；Feedback 反馈，要周全复盘，及时反馈。在反馈之后又会形成新的 Sense……再进入下一个轮回。

有点类似《精益临盆》的 PDCA，精益临盆的全部流程就是一个 PDCA 轮回的过程，筹划（Plan）→ 履行（Do）→ 检查（Check）→ 改进（Act）再进入下一个轮回。两者不合之处在于，临盆制造的目标往往是肯定的，而互联网是一个快速迭代的行业，须要赓续做决定计划、赓续履行与反馈。

我认为任何一家企业最终都归为 SDAF 模型，数据让这四个环节具象化：Sense 感知，从抽象的数据中形成对营业和用户的洞察；Decision 决定计划，感性与理性的均衡，人与机械合营决定计划；Action 行动，基于数据的全方位智能触达手段；Feedback 反馈，实现全端数据周全、及时的反馈。 SDAF 闭环的四环节缺一弗成，神策要做的是帮着客户把全部闭环建立起来，神策推出的神策智能运营、神策用户画像、神策智能推荐等产品，都是为了帮客户搭建闭环。

比如早期客户如小米、Keep 等，客户控制闭环才能，须要的是一个对象，那么神策就供给对象。深刻到各行各业后，发明客户须要的是全套解决筹划??营业场景上真正发挥价值的筹划。是以我们更改了客户的合作流程，忽视我们在做的工作，存眷客户的 KPI。

神策公司愿景更新

总结一下，五年来神策环绕产品、市场在赓续地往前推动，如图所示。外部看到神策一向在供给数据分析，实际神策一向在变更，一路走来，神策供给产品办事取决于市场须要什么。 基于新认知，神策数据定位不止供给用户行动数据分析对象，而是整合多种数据源，供给从数据分析到营业行动的全新的数字化营销闭环解决筹划。同时新愿景由之前的“重构中国互联网数据基本”更新为“赞助中国三切切企业重构数据基本，实现数字化经营。”数字化经营即 SDAF 的营业闭环，这将是神策的根本工作。

最后，总结我以前五年的认知：Think High，Think Deep，Think Big。我们存眷市场，要 Think High，干事要 Think High，仰望星空；Think Deep，要把工作想透，钻透；做大年夜生意要 Think Big，奔着千亿、万亿美金的市场范围去思虑。神策是一家志存高远的公司，将来可期！

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