编辑导读：若何促进产品增长呢？有两大年夜路径：产品型增长和增长型产品。前者是先制订核心产品，然后再做范围发卖；后者是制订好增长策略和找好场景后，再进行产品矩阵。本文对这两种增长路径展开深刻的分析，揭秘增长的底层逻辑，欲望对你有赞助。
我修生活禅，经常会有人问我，禅毕竟有没有神通？
有没有神通？我只能笑而不答。然则假如让我给神下个定义，这个我知道：所谓神，就是业余选手对专业选手的跪拜。
比如当我们通俗人看到乔丹打篮球，C罗踢足球，会认为他们是神。因为，我们除了仰望，他们会的技能，我们都做不到。
神（高手）是怎么解决问题的？神级高手，都是一即一切，一切即一。什么意思呢？他们都善于把一个问题，从一个整体，拆解成无数个细节，然后，又能把这些细节，灵活应用到趁热打铁的整体动作中去。所以，神一样的企业家或者创业者，都是有本身的思维框架的。今天给大年夜家介绍一个增长框架，产品型增长与增长型产品。
一、两大年夜增长路径 1. 产品型增长和增长型产品有何区隔？
我们给三个视角。先务虚，然后再讲案例。
第一，孙子兵法视角：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
增长型产品这端：
一开端兵都没动，上等的兵法是以计算取胜，其次是搞交际，找合作伙伴去了。这两边跟直接接触完全没紧要的。然后才去把粮草兵马组织好，最后其实不得已就打一仗。
产品型增长这端：
先把产品预备好，然后干什么？赶紧接触（范围化发卖）。
发卖完之后发明供给链有问题，渠道有问题……赶紧优化高低游（生态整合）。
最后，做大年夜了，发明竞争敌手来抢地盘了，这时开端启动竞争策略。
第二，企业治理视角：一流企业做标杆，二流企业做品牌，三流企业做产品。这是务虚的，在这里不多讲。
第三，客户需求视角。
引领需求：当企业是引领需求时，一开端提出的理念，大年夜部分人都不认同，认为你是错的。然而，难行道易成功，易行道难成功。一旦成功了收益就异常大年夜。
创造需乞降知足需求：就不多说清楚明了。
2. 总结一下两种增长路径
产品型增长：
先把核心产品搞出来，范围化发卖，合作生态高低游赶紧梳理好。范围大年夜了之后，有人开端跟我们抢了，或者我们去抢别人了，这时才开端看重竞争计谋。
增长型产品：
- 一上来就先定增长计谋。然后是找建立竞合生态（比如拼多多与微信，有竞争，有合作），再去洞察客户场景。
- 场景特别重要。场景是晋升花费欲望的对象。很多时刻，我们产品卖不动，不是花费者没有花费欲望，而是因为没有找到花费场景。比如爆米花，就是强场景花费品。
- 找拆档景之后，才是产品矩阵。产品只是载体，客户感知价值才是真正的交付标的。
大年夜家一看到这个框架，估计就晕倒了。没紧要，我们先讲一个真实案例，后面再串讲框架。
面比较你强的竞争敌手，若何做差别化？
如今我们把时光推到2008岁终，饿了么在上海交大年夜的闵行校区正式创办。
有个竞争敌手叫小叶子，已经干了一年多了，比它资金雄厚，两家都做外卖。如今小叶子打它，说但凡在我这订外卖的同窗，我给你免费送一个荷包蛋或者一盒冰红茶。
这种情况下，饿了么怎么跟它打？
小叶子领先1年多开业，资金实力相对雄厚。饿了么刚开端干，可用资金只有5万。
如今小叶子开端补贴打价格战，请问饿了么怎么做产品？怎么突围？
这一点跟我们很多创业者碰到的问题很像，你没有退路，在一个异常小的市场空间里，跟一个比我大年夜的比我早的敌手赶上了。敌手如今开端进行价格补贴了，想一把掐逝世我们，怎么破局？
现场学员：换疆场到白领市场，融个资打价格战。
曹师长教师：那时饿了么开创团队是大年夜四学生和研一学生，怎么去融资？2年多今后才碰着朱啸虎的。
现场学员：供给差别化的商户资本？
曹师长教师：你讲得异常对，什么叫差别化的商户资本？这是基于一个什么样的假设呢？你这个提议里面是隐含着假设的，怎么跟敌手进行差别化？小叶子是干什么的，饿了么是干什么的？
现场学员：签独家商户？
曹师长教师：签独家很难。小叶子已经把好摘的果子摘了，饿了么落后于人，也没有资金实力，也没有股东资本，也没有流量。
现场学员：换个处所？
曹师长教师：上海交大年夜闵行校区，我们过后总结，它可能是全球最好的单一外卖市场。
这个校区理工宅男多，校区新建的食堂举措措施不完美，还要走很远才到。理工男的不肯意走路，旁边有华师大年夜，美男特别多，他们也不肯意去，所以这个处所是异常好的一个外卖市场。饿了么不克不及分开这个市场，怎么办？谜底是差别化。
怎么差别化商户呢？
小叶子的增长策略是如许的，它把邻近有德律风外卖的全部搞成了PC外卖。好处是，把市场份额都抢占了。坏处是，起送的客单价跨越25元的商家，跨越了50%。
请问这里面出了什么问题？
对于通俗大年夜学生来说，25元以上吃外卖，太贵了。
饿了么一分析情况，价格战不克不及打了，那我就差别化，供给18块钱到25块钱的外卖。
我们来梳理一下：
小叶子的产品是什么？泛大年夜学周边的外卖办事商。
饿了么的产品是什么？大年夜学生专属的外卖办事商。
回到这个框架中，饿了么是不是比小叶子的产品三要素更清楚？需求更精准？
客户需求，决定了产品属性。显然，饿了么在客户需求维度上，比小叶子方法先。
我们持续再往下分析：
说的很轻易，大年夜部分18块钱到25块钱的饭菜只有夫妻店才有，连德律风订餐可能不必定有，更没有电脑。怎么办？
于是它推了一个政策，跟夫妻店说我免费帮你攒电脑。
夫妻店这边怎么做决定计划？
固然是你帮我免费攒电脑，然则我毕竟还得掏3000块钱。你如今还不克不及证实，我上了PC外卖之后，订单量立马蹭蹭蹭上涨，我为什么要信你？
夫妻店不肯意花3000块钱买电脑怎么办？
现场学员：免费给他们垫钱。
曹师长教师：饿了么总共才只有5万块钱，这点钱还包含生活费。
现场学员：他们可以在宿舍里用电脑，再德律风通知夫妻店。
曹师长教师：如许操作效力特别低。张三打德律风来说，我们订一个餐，鱼喷鼻肉丝、茄子什么的。饿了么这边接德律风说，我找支笔，稍等一下。效力太低了。
假如到店里去不雅察，你会发明老板娘天世界午都有一段余暇时光，无事可做。假如告诉老板娘在余暇时光可以看电视剧，买电脑的客户价值就出现出来了。
这时，我们来梳理一下：
送外卖是什么产品？功能型产品。
帮夫妻店攒电脑是一款什么产品？办事型产品。
买完之后老板娘可以追剧了，这是什么产品？内容型产品。
我们再回来看一下这个框架图，是不是一会儿就懂了一些。
我们持续再往下分析：
我认为张旭豪他们可能是中国大年夜学生创业这里面最牛的一批人了，那时他们没做过贸易，不懂得过后来总结出来的这些器械，然则在创业早期可以或许朦昏黄胧地想到和用上这些贸易框架与技能，真的是异常牛。
贸易是有养店期的，饿了么苦哈哈送了若干单之后，照样吃亏，运营缺钱怎么办？
他们想了个点子，我们是大年夜学生，可以或许赞助你做数据分析。比如说鱼喷鼻肉丝在什么时刻订单量多，在什么时光哪个烧烤好卖。
我把你上个月的经营数据分析一下，然后卖给商家。问题来了，商家愿不肯意付钱？假如愿意，那出若干钱？
做金融的跟做实业的不一样，做金融的动辄10个亿来15亿走，这是很正常的。可是做实业的，不管公司多大年夜，永远都没有1亿的收入，满是一分一分钱、一个交易一个交易累积的。
所以，你要让夫妻店花100块钱来买这个数据产品，他们大年夜概率是不肯意付费的。怎么办？
于是饿了么跟他们做个交易，说我免费送给你行不可？但我有个前提，如今发卖提成两家都是一样的，都是8%，这是当时的行业规矩。
我们就按照上个月我帮你杀青的交易额8%来计算，这个月1号你按上个月的交易额把提成付给我，然后到这个月31号咱俩结算一下，多退少补。
请问这是什么产品？办事型产品（金融办事）。
金融本身属于办事型产品，这个办事是办事了客户照样办事了本身？办事我本身。饿了么相当于从商家那边获得了一个月免息小额贷款。
有了这款产品照样不可，经营现金流照样不足。
于是，饿了么又向美国粹习SaaS订价办法：
假设饿了么从一个商家上个月发卖提成500块钱。然则如今我告诉你，我愿意一个月只收400块钱，一年一次性收你年费4800块钱。
客户愿不肯意干呢？
这里分两类客户，一类是订单量少的。上个月我交给你200块钱，如今我掏400块钱，不划算我不干。
另一类是上个月是500块，再上个月是400多块，肯定干了。大年夜家都邑按照本身的好处最大年夜化来做决定计划。
这里，我要说一个不雅点，可能会很颠覆你们的认知。很多商家很自恋，认为本身产品特别好，所以，客户须要我们。
其实不然，客户并不须要我们的产品，客户须要的是解决他的问题。
饿了么这个办事型产品，相当于以就义毛利为价值，换取了商家1年期无息贷款，并且金额还不小。
这个行动之后又产生了行动。
假设你是这个夫妻店的雇主，你在小叶子里面有8%，你在饿了么这边已经把一年的费用4800块钱都付完了，请问对你的行动上有没有改变？
你会不会认为在小叶子花了8%有点亏？你会不会在顾客订餐的时刻，跟他们说去饿了么订，那边又快又好，我们在小叶子派单会比较慢……你会不会如许？
商家想赚钱这个是理性的，所以逐渐的商家就赞助饿了么从小叶子那边分流客户了。大年夜概9个月阁下，小叶子这么强劲的竞争敌手，就被饿了么从这个市场完全挤出去了。
我们来总结一下，看看饿了么在早期是怎么打的。
第一，解决需求问题。
饿了么跟小叶子之间进行价格战，对方一补贴，它就卖不动了。卖不动的时刻，它是怎么解决的？
饿了么把外卖锁定在18-25元之后，比拟小叶子。它的产品三要素是什么？大年夜学生专属的外卖办事商。
小叶子上面有50%以上外卖是供给给大年夜学周边年青人的（不是大年夜学生）。
请问这是不是需求问题？
一个需求更聚焦，一个需求不敷聚焦，我们是不是可以懂得为，一小我的需求比别的一小我的需求维度更高？一个精准，一个不精准。
第二，解决流量问题。
可是做到如许照样活不下来，因为范围效益没到，企业照样吃亏的。
创业都有一个逝世亡峡谷，它在逝世亡峡谷中怎么办？须要解决什么问题？为什么要去给夫妻店配一个电脑？
为什么要去做几款办事型产品？照样欲望本身能长得更大年夜，长得更快。
这边是流量问题，很多人认为流量是告白，流量是发传单。其实纰谬，微信就是中国最大年夜的流量型产品，你为微信这个产品本身付过一分钱吗？没有。
鸡蛋正常价格10块钱一斤，我在超市门口打个招牌：5块钱一斤，100斤限量先到先得，这是什么？流量型产品。
所以不要认为流量不是产品，可以或许做到产品型流量，这个流量必定很厉害。
第三，解决竞争问题。
面对实力更强的竞争敌手，若何做差别化？
先说心智：我是更相符大年夜学生应用的外卖。
供给链不变，这句告白语永远是吹的，所以供给链要落实。饿了么的供给链变成18~25元的外卖，又在订价上预收了商家一年的提成佣金，赞助它快速安然地度过了逝世亡峡谷。
这是什么问题？竞争问题。竞争也包含本身跟本身竞争，你能不克不及快速的跑过逝世亡峡谷也是关键。
于是，经由过程上面这个案例，我们就获得了下面这个结论：
产品三要素，需求必定要拉升维度，要去找增量市场，想办法知足需求，去找高欲望花费的。
产品三构造，要找高维多元流量，企业做到这一步的时刻，你在这个处所下工夫的时刻，往往市场增长就没那么快了，这个时刻你要创造一些需求。
产品三疆场，到了存量市场，你必定要引领需求才能活下来。个头大年夜了，这时刻很多因为竞争敌手太多了，花费者往往对你家的花费欲望也没那么强了。
这就是产品型增长的底层逻辑。
三、增长型产品三步法
增长型产品反过来了，增长计谋排第一位，客户决定计划排第二位，产品矩阵排第三位。
1. 传统家当+互联网8大年夜增长计谋
- 需求导向型：永远找增量市场。远离竞争，就是最好的竞争。
- 竞争导向型：在存量市场里，比拟敌手产品，有些指标要好。
- 成本领先型：我卖10块钱能活，敌手卖10块钱就逝世掉落了。
- 解决筹划型：客户在决定计划的时刻，不太好找到我的敌手来进行比较，所以我可以卖得贵。
- 流量驱动型：我在大年夜江大年夜河里面捞鱼。
- 用户驱动型：我本身家里有一个鱼塘。
- 数据驱动型：我经由过程数据能找到一个贸易价值。
- 认知驱动型：同样是做一个产品，不合企业家采取的贸易模式就完全不一样。
增长计谋，不是孤立的，平日都是组合应用。比如，一个企业有可能是需求导向型+解决筹划型+用户驱动型的某种组合。
好的增长计谋，毫不是一个市场定位，一个营销策略，那么简单。
好的增长计谋，是一系列的营业行动+连续串的贸易成果。
我们这里讲2个增长计谋的综合案例：
增长计谋案例1：文和友
文和友抓住了小龙虾的花费风口。跟着小龙虾家当鼓起，做出了小龙虾爆品。岑岭时段，号称一天只放8000个号，但预约的有20000人.
拥有小龙虾爆品之后，不知道什么原因，文和友开端进修日本单品店策略。
我们到日本旅游会发明，一条街上很多多少店满是单品店，每一家卖的器械都不一样。这边卖天妇罗，那边卖烧烤。外行看热烈，内行看门道，其实很有可能是在四大年夜餐饮品牌旗下的店吃来吃去。
文和友和传统餐饮不一样的处所，就在于客户认知治理高低了工夫。
在客户认知中，文和友是一系列的单品店集合，比如小龙虾、臭豆腐等，满是用单品去打产品组合，而不是传统餐饮店优先主打品牌，后去打几个招牌菜。
插一句话，西贝比来几年，几乎每年都推出新的快餐品牌，然而后果都不睬想。这里是最重要的原因之一。
有了小龙虾爆品和系列单品店之后，文和友拿到了比海底捞还厉害的数据价值（翻台率8.3）。
8.3有什么用？就是客户变了，Shopping Mall 成了新客户。文和友可以去 Shopping Mall 那边拿到新的贸易价值了，就是房钱便宜，地位还好。
文和友开的店是大年夜店，已经大年夜到超出了一个餐饮店范畴。这些店已经成为了一个城市空间。
每个城市里都有一些必备的功能，就跟大年夜楼一样，它必定应当有电梯，应当有卫生间，应当有食堂，应当有泊车场。一个城市空间，里面应当有些器械。
文和友做了一个老街。老街有两种功能，一种功能就是城市的记忆载体，就是个社会、汗青、人文等本能机能，不是我们的餐饮贸易功能，跟卖什么一点关系没有，这是第一个。
第二个，假如老街这个里面又有高频应用，它又变成什么器械了？市平易近休闲的承载空间与集散地。
几乎每个城市都有老街，然则为什么很多老街没有人流呢？主如果缺乏高频应用。
文和友既是城市记忆载体，里面又有高频应用（餐饮），这才是它与众不合的处所。
它到了这一步再往下做一步是什么？已经变成了 Shopping Mall的优质供给商了。
异常类似早期的大年夜连万达，有段时光几乎所有的城市都想请大年夜连万达来市中间开个店。为什么？一个城市载体，一个是高频应用，这两个都要有。
我们来梳理一下，文和友的增长计谋五步曲：
- 抓住单品风口，形成基本流量。
- 治理客户认知，建立多个单品店的产品矩阵（不是1个品牌下的多个招牌菜）。
- 数据驱动，找到了翻台率8.3的全新贸易价值。
- 打造“老街”，成长为城市空间载体。
- 从长沙向外扩大，复制万达模式。
显然，文和友增长计谋=需求导向型+流量驱动型+解决筹划型+数据驱动型+认知驱动型。
增长计谋案例2：拉面说
假如把时光推到2016年，便利面三年下滑了30%。有人说要做高端便利面，让你投100万，你敢投吗？我肯定不敢。因为逻辑上不克不及说服本身。
拉面说是怎么破局的？
第一步，大年夜胆假设。
拉面说来源于三个90后小姑娘的大年夜胆假设。
在中国有堂食的日式拉面，客流量很大年夜，这是大年夜家都承认的，不须要市场教导。比如在北京机场里面，味千拉面店，乌泱乌泱的人进去，一会儿就出来了，翻台异常快。
为什么堂食的日本拉面不克不及搬到家里去吃呢？
论点有了，论据呢？我凭什么信你？
第二步，做品类区隔。品类是必定要区隔的，市场必定要区隔的。
假设一上来就卖胡椒牛肉面+重庆小面+日式豚骨面，有没有市场区隔？没有。
尽管拉面说后面要扩大产品线，然则在早期假如不做一个市场区隔不单点冲破，是很难破局的。
所谓市场区隔就一句话，这个行业这个里面的人都往左，我一小我往右。
至于市场区隔，大年夜多半商家都卖中式便利面，然则卖日本便利面也不止它一家，还有其他人卖的。只有它突围出来了。
第三步，做价值感知。它的价值怎么感知的？
它说我的面是半干生鲜面，我的肉是用宇航技巧冷冻的，可以常温下保存的大年夜块肉。一般便利面里面看不见肉，一小块一小块的，它为什么就是最大年夜块的呢？
汤是32种食材，熬了12个小时的。这就是言必有中的客户认知治理与市场教导，我给你价值感知，3+1，最后的价值感是日式风格的包装。
第四步，做推广。我小我认为，早期的拉面说的推广，后果最好的是在B站。固然在微博的曝光量很大年夜，但推广后果不如B站。
B站是一个不克不及做直接交易的处所，这就到下一步了。
第五步，有几个大年夜的爆品承接。
在一个处所做完流量之后，假如没有爆品承接的话流量就太可惜了。
拉面说的增长就这么出来了。成功能不克不及复制我不知道，但有章法的跟没章法，就是业余选手与专业选手的本质差别。
我们也来梳理一下，拉面说增长计谋五步曲：
- 大年夜胆假设：为什么没有高端在家吃的日本堂食便利面？
- 品类区隔：主打日式高端。
- 价值感知：所见即所得，3+1的客户认知治理。
- 流量拦截：早期推广，后果最好的就是B站。
- 转化承接：天猫、淘宝平台，必定要有流量高转化率的单品。显然，拉面说增长计谋=需求导向型+流量驱动型+解决筹划型+认知驱动型。
1. 底层逻辑
产品型增长，是从货，参预，最后是人。
增长型产品，是从人，参预，最后是货。
我们总结的时刻，重点讲增长型产品。
2. 以增长为导向的增长型产品
增长型产品，就必须要在远场景、近场景、超场景3种场景下，知足目标客户群不合的花费需求，实现全场景流量拦截与转化。
比如，拉面说跟三九感冒灵在一路搞个联名款，这就长短购物场景下的花费需求。这是什么意思呢？就是以传播为主，发卖为辅。
3. 以客户为核心的增长型产品
增长型产品，找准需求，拉升欲望，是重中之重。
饿了么比小叶子会调剂它的花费欲望，所以不合的花费欲望要用不合的营销办法，并且客户价值要可视化。没有可视化，讲了半天，花费者无感，编码效力低。
4. 以产品为矩阵的增长型产品
增长型产品，都是产品矩阵型的。只是大年夜家不必定能感触感染到。
这里有一个核心不雅点：
产品只是载体，客户感知价值才是真正的交付标的。这是必定是传统零售到新零售，巨大年夜的认知进级。
5. 结论
今天内容主如果两大年夜增长路径：产品型增长与增长型产品。
产品型增长，就是产品三要素，到产品三构造，再到产品三疆场，依次是解决需求问题，解决流量问题，解决竞争问题。
而增长型产品，就完全不合了。
先以增长为导向（创造贸易价值），再以客户为核心（创造营销价值），最后是以产品为矩阵（创造感知价值，是真正的交付标的）。
#专栏作家#
曹升，灰度认知社开创人，微信"大众,"号：灰度认知社（ID:HDrenzhishe）。人人都是产品经理专栏作家。客户同理心导师，善于从客户视角透视传统家当+互联网的增长逻辑与计谋机会，赞助客户打造品类第一。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协定
