智器械（"大众,"号：zhidxcom）
编 | 子佩
智器械10月26日消息，近日，品牌估价公司Interbrand纽约总部宣布2020年全球最有价值品牌前一百，苹果以3230亿美元的品牌价值卫冕榜首。从1997年乔布斯回归苹果到客岁，苹果员工数量增长近20倍，收入增长近40倍，如许巨大年夜的增长背后是苹果独特的组织架构和立异的引导模式。
近日，苹果现任人力资本副总裁和苹果大年夜学现任校长Joel M.Podolny在哈佛贸易评论上揭橥一篇题为《How Apple is Organized for Innovation》的文章，结合实例深度解析苹果引导架构以及这种架构若何赞助苹果保持立异与成长。
一、沿袭乔布斯时代，逆主流的“老土”架构
贸易汗青和治理学理论都证实跟着公司的成长强大年夜，它们的组织架构会从功能性组织构造（functional structure）构造变为事业部制组织构造（Multidivisional structure），部分不再依附如人力、技巧、财务等本能机能划分，而是靠不合的营业部分来划分，每一营业部分内会有如财务、市场等不合本能机能，专门只指针对某一营业的效益增长。
如许的组织设计可以或许付与每个营业部分充分的主不雅能动性，他们可以尽最大年夜尽力知足本身的营业客户并最大年夜化事迹，并且按营业增长的考察方法也充分地将义务落实到营业经理，分担了CEO的决定计划压力。
如哈佛商学院汗青学家Alfred Chandler所记录，杜邦和通用汽车等美国公司在20世纪初就开端了从功能性组织架构到事业部制组织构造的改变，在20世纪末绝大年夜多半公司都纷纷采取事业部制的组织架构。
1997年前的苹果也不例外，按照不合的营业划分部分。
但在乔布斯重回苹果后第一年，他就在一天内解雇了所有营业部分的总经理，将不合营业部分里的本能机能部分合成了同一的本能机能部分，不再分别考察各营业的绩效，而是从整体评估公司的增长。
他如许的做的来由恰是因为事业部制组织架构自身的弊病会扼杀立异。
当同一公司的营业被瓜分开来，负责不合产品的营业部分之间可能因为公司预算、考察标准等产生了竞争关系，而在部分内部也会有其他挂念，比如说技巧组想在产品上有更多立异，须要更多的时光精力，市场组推敲到订价和成本可能就会并不赞成，最终这个产品可能就会折戟。
而在23年后的2020年，苹果只是在本来的部分中参加人工智能、零售等新部分，却依旧保持其功能性组织构造，也是为了持续地创造颠覆性的产品。
▲1998年和2019年苹果组织架构差别
在2007年推出iPhone的新品宣布会上，乔布斯仅用六秒介绍了iPhone中会采取的摄像技巧。但自那今后，iPhone摄像技巧就为摄影行业做出了一系列立异性供献：高动态范围成像（2010）、全景照片（2012）、True Tone闪光灯（2013）、光学防抖（2015）、双镜头相机（2016）、人像模式（2016）、人像照明（2017）和夜间模式（2019）等。
但如许领先于市场、花费者的立异必须基于最前沿的专业常识，苹果的理念就是让该范畴有最丰富专业常识和经验的技巧专家控制决定计划权。假如比及市场反馈或花费者意识到需求，那么这时刻立异就已经落后了，所以这就请求的决定计划者对技巧有极高的直觉和断定力，增大年夜赌注回报的几率。
这也是苹果保持功能性组织构造很大年夜原因，假如短期利润和成本是断定是否在一个技巧范畴精进的重要标准，那么苹果就无法把供给最佳产品放在第一位。 除了本能机能分别，苹果还保持高等研发主管的奖金是基于公司范围内的绩效，而不是某一特定产品的成本或收入。
如许就能将产品决定计划和短期财务压力瓜分开来。财务团队不介入技巧团队的产品路线设计，技巧团队也不介入订价决定计划。
一个最典范的例子就是2016年，在iPhone7 Plus中引入具有人像模式的双镜头相机，引导该技巧的决定计划者Paul Hubel和他的团队须要冒着很大年夜风险去证实，相机对用户影响足够大年夜到证实其昂扬成本是合理的。最后成果的巨大年夜成功也验证了这种本能机能分别的组织构造带给苹果的立异动力。
二、培养引导力的三驾马车：专业、细节和合作
Podolny提到苹果的立异模式除了不合于其他公司的组织架构，还有对于人才引导力的培养。
自乔布斯实施事业部制组织架构以来，请求从高等副总裁到基层的各级苹果治理层都具有三个关键的引导特点：深挚的专业常识，使他们可以或许懂得各自本能机能范围内的所有工作；对功能细节的存眷；愿意在决定计划过程中和其他部分的同事合作交换。
当治理者拥有这些本质后，决定计划者才能更顺畅更周全地调和各方做出决定。
和上述所提到的一样，苹果不是一家由总经理治理经理的公司，而是由专家引导专家的公司。将专家培训成治理者要比将治理者培养成专家要轻易得多。
在1984年的一次采访中，乔布斯提到曾推敲过外聘专业治理人员来治理工作，但后果欠佳，治理专家们知道怎么治理，但却不知道苹果的技巧。
而专家变治理者中一个典典范子是Roger Rosner，他曾负责苹果软件应用法度榜样营业，包含Pages、Numbers、Keynote、GarageBand、iMovie等。在2001年参加苹果担负高等工程经理后，Rosner一路升任至iWork应用法度榜样总监、效力应用法度榜样副总裁，并自2013年起担负应用法度榜样副总裁。Rosner凭借从技巧实战中获得的专业常识，成为技巧治理兼备的人才。
在事业部制组织架构中，专家引导专家也意味着可以在某一范畴中组建的人才预备队，让它们在互相进修中创造新的技巧。
例如，苹果有一个由Graham Townsend引导、包含600多名相机专家的攻坚小组，解决iPhone、iPad、笔记本和台式等产品线中的摄像头问题。假如苹果按营业划分部分，将这些专家将分散在各个产品线中。这将稀释他们的集体聪明，减弱解决问题，立异产品的才能。
贯穿苹果的一项原则就是“引导这必须懂得三个层级之内的具体信息”，因为这对于高层进行快速有效的跨本能机能决定计划至关重要。假如参加决定计划会议时，治理者必须展示具体信息，因为高管必须经由过程分析数据、代码或产品的测试成果做出决定。
很多公司都在产品中强调细节，但很少有公司能在细节方面与苹果匹敌。比如苹果轮廓顶点的弧度，标准办法是应用圆弧连接矩形的两边，但这会导致直线到曲线的忽然转换。
为懂得决这个问题，苹果选择采取被称为“曲线形”的持续曲线，即在离顶点较远处就开端产生弧度，所以在轮廓过渡到矩形另一条边时，坡度不会那么陡峭。如许硬件产品曲率不会产生突变，可以反射出柔光。
这两种筹划之间产生的差别异常细微，但在履行层面却不只是复杂的数学公式，而是须要极其精确的制造公差，以在大年夜范围临盆时不出忽略。
▲ 苹果的“曲线形”
这种对细节的寻求不仅是对制造人员的请求，也是苹果对引导者请求的核心。
全部苹果拥稀有百支专家团队，即使只是新产品的一个部分，也可能须要数十支专家团队的调和合营。例如，肖像模式的双镜头相机须要至少40支专业团队的协作，从芯片设计、相机软件、活动传感器硬件到视频工程，相机传感器设计，提到的这些团队也只是全部设计流程中很小的一部分。
苹果是若何开辟这种须要多部分调和的产品呢？谜底是合作评论辩论。因为苹果并没有专门这个产品的部分，是以跨功能部分的协作至关重要。
2009年，Hubel提出了在iPhone中实现背景虚化的设法主意。但当时，只有昂贵的单反相机才能拍摄此类照片，但Hubel认为，借助双镜头设计和先辈的计算摄影技巧，苹果可以在iPhone中添加该功能。
为了验证市场中敌手机背景虚化拍摄的须要，技巧团队邀请了高等设计和市场营销负责人会晤，与他们评论辩论这一新功能的可行性和市场价值。设计团队提出背景虚化照片中的一系列问题，为技巧团队拍摄后果提出看法。设计团队还收集了专业摄影师的照片，供技巧团队测试评估算法后果。在多方评论辩论后，Hubel团队最终决定开启这个项目。
三、专家引导者的进阶之路：进修永不眠
苹果的组织方法在以前的二十年中带来了巨大年夜的立异和成功。然而，这并非没有挑衅，尤其是自2008年收入和员工人数激增以来。
跟着公司的成长，进入新市场、成长新技巧，苹果的组织架构和引导模式也必须赓续成长。经由过程调剂组织架构和引导模式去促进部分间协作和快速决定计划是CEO最重要的工作之一。现任CEO Tim Cook近年来进行的调剂包含将硬件功能分为硬件工程和硬件技巧；新增人工智能和机械进修部分；将软件部分中的人机界面拆分出来，与工业设计归并，从而新建集合设计部分。
公司的敏捷扩大也会给数百名副总裁和董事带来治理的压力。假如苹果要限制某位高管的职责范围，以限制其控制细节的数量和广度，那么苹果须要大年夜幅扩大高管数量，但这会使之前行之有效的合作方法难以保持下去。
意识到这一问题后，苹果公司开端有筹划地限制高等职位的数量，以尽可能削减跨本能机能活动中涉及的高管人数。在iPhone推出前的2006年，该公司拥有大年夜约17000名员工；但到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13.7万。同时，副总裁的人数大年夜约增长了一倍，从50名增长到96名。
弗成避免的是，高管须要引导范围更大年夜、种类更多的专家团队，这意味着更多的监督细节和超出其核心专业常识的新义务范畴。
在人员和营业还未达到这个量级时，苹果期望引导者成为专家并专注在几乎所有的细节上可能是合理的。然则，他们如今须要决定更应当在哪些处所花费时光精力，对最有价值的活动赐与对细节上充分的存眷。而这些对于细节的专业性和敏感度，有一些须要他们已有的核心专业常识，另一些则请求他们进修新的专业常识范畴。并不须要那么多存眷的活动则可以交给部属，或其他专业范畴人士。
应用法度榜样副总裁Rosner就是一个很好的例子。像很多其他苹果高层一样，他不得不该对苹果快速成长所带来的三个挑衅。
起首，在以前的十年中，无论是从人数（从150人到大年夜约1000人）照样给准时光内的项目数量，他的职责范围都呈爆炸式增长。但很显然，他无法深刻研究所有项目标全部细节。
其次，他的营业范围扩大年夜了：在以前的10年中，他负责了所有新应用法度榜样，包含News、Books、Finall Cut等。尽管应用法度榜样是他的专业范畴，但个中的某些方面（包含消息的编辑内容、书本的出版方法等），他并非专家。
最后，因为苹果产品组合和项目数量的增长，引导者须要与其他部分进行更多调和，从而增长了跨部分协作的复杂性。例如，Rosner负责News的技巧层面，而其他部分负责监督News的操作体系、内容以及与如《纽约时报》的内容作者和告白商的营业关系。
为了应对这三个问题，Rosner调剂了本身的角色。作为引导其他专家的专家，他存眷那些涉及软件应用法度榜样关键问题以及用户交互方面的细节，并与公司的其他部分在这些范畴进行了合作。
然则跟着职责范围的扩大年夜，他必须将一些项目交给其他人，如Keynote和Pages等传统的效力应用法度榜样。如今，他指导其他团队成员按照苹果的规范开辟软件应用法度榜样。成为一名师长教师并不料味着Rosner对着教案照本宣科；相反，他常对团队的工作提出了批驳和指导看法，但很明显，这是没有核心专业常识的营业经理无法做到的。
Rosner的第二个挑衅就是进修新的专业常识。六年前，他负责News的技巧架构和设计。是以，他必须进修消息类应用法度榜样相干常识，包含消息出版物、数字告白、定制个性化消息内容的算法、隐私安然以及内容作者鼓励筹划等。经由六年的深刻进修，个中大年夜部分部分常识都已经在Rosner常识范畴内。
只要引导者不懂某一范畴的问题，他就须要有初学者的心态，经由过程向部属进修或团队协作的方法进修。这与传统引导者就本身已知的常识向部属提问的方法截然不合。
第三个产品组合和项目数量的增长的问题，Rosner将某些范畴（包含不在他专业范畴的iMovie和GarageBand）委派给了相干专业的人员。而对于委派的工作，他组建了团队监控和审查目标完成进度。
苹果公司的副总裁大年夜部分时光都花在自身活动和进修新常识上，而其他公司高管则偏向于将大年夜部分时光都花在分派义务上。据Rosner说，他40％的时光用于小我活动（包含与其他人协作），大年夜约30％的时光用于进修，15％的时光用于教授教化和大年夜约15％时光用于分派调和义务。当然，具体分派比例因人而异，取决于营业需乞降规准时光。
▲Rosner 时光分派
全权引导模式保存了大年夜范围有效的基来源基本则，即调和专业常识和决定计划权。当像Rosner如许的引导者承担起本来的专业常识以外的新职责时，苹果可以有效地进入新范畴，而当引导者向他人传授他们的才能和委托工作时，团队的范围也可以扩大年夜。我们信赖，经由过程这种组织方法，苹果将持续立异和繁华。
苹果依旧保持着功能性组织构造在大年夜公司中即使不是环球无双的，也是罕有的。这与今朝风行的治理理论背道而驰，即公司应当选择事业部制组织构造，即以营业为中间。然则，一旦以营业为核心，决定计划权与专业常识两个方面将成难堪以调和的两个部分。
为什么很多公司老是保持让总经理负责营业部分？苹果人力副总裁Podolny认为，组织架构是很难进行改变的。因为改变须要克服惯性，在治理者之间从新分派权力，改变以小我为导向的鼓励机制，并须要进修新的合作方法。而当一家公司处于激烈竞争的情况中时，改变组织架构的风险是很大年夜的。
对于想要改变的公司，Podolny的建议是可以在现有营业部分构造中培养专家-引导-专家模型作为过度阶段。例如，在选择下一个治理职务候选人时，选择在该范畴具有深挚专业常识的人，而不是可能成为最佳总经理的人。然则，一个周全的改变请求引导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的往绩证实，这种改变可能存在风险，但也可以产生不凡的成果。
结语：23年磨一剑，引导模式不止步
一向以来，苹果以其硬件、软件和办事方面的立异而成为将来科技的代名词。
然而在苹果一次次改变世界的背后，自乔布斯时代即开端沿袭并赓续推陈出新的组织架构、存眷于专业、细节和合作的引导模式功弗成没。
来源：MacRumors、哈佛贸易评论
