“在南美洲的洪都拉斯，有一座叫做Choluteca的大桥，1996年决定跨河兴建，1998年这个桥非常漂亮地完工了，从设计、用工、坚固实用等方面都是令人惊叹的。
但就在那一年，发生了自然灾害，结果这个河变了流向了，桥的两边出去的路完全都没了，这个桥也就荒废了。”
这个故事，是宜信普惠母公司宜信CEO唐宁在宜信年中管理会上讲给大家的。这个案例极好地诠释了一些企业，外部环境变了，过去建的这个桥再好、再漂亮、再坚实，都没有用了。
宜信普惠母公司宜信的很多业务，外部环境与三年前、五年前有着极大的不同，比如过去可能是服务个人，如今可能是要服务机构，机构的要求跟个人很不一样。宜信普惠母公司宜信一直以全新的能力去适应新的环境，如果环境变了，宜信的商业模式、宜信的工作开展方式一定会跟这边。这种“变”不是坏事，是好事。
与时俱进，这个词大家总说，有的管理者都挂在嘴上，但是行动的时候就比较难。
宜信普惠母公司宜信的同事总在思考：我有什么，我会什么，我擅长什么，我能做什么。过去做很多事情都是有很多前提假设条件的，做对了，做好了，就获胜了。但是现在天变了，外部环境、大环境变了，过去把事情做好的前提假设条件也变了。
举个例子，今年的疫情对于财富管理业务来说，是好了还是坏了呢?如果从最初级的维度去看，一定是坏的。宜信普惠母公司宜信过去跟客户的沟通都是面对面为主，疫情来了，不可以了，跟客户不能够再像以前那样沟通了，过去成功的方式完全不灵了，岂不是坏的不得了。但是另一个角度，我们可以用技术创新、模式创新，比如直播、O2O的方式来大幅提升效率，这就又好了。
不同的外部环境带来的影响，有的是负向的，要把负向的变为正向的，还有的是正向的。比如这次疫情让客户，让投资者对于资产配置，对于长期投资、组合投资，对于保险保障，有了非常设身处地的、有感的体验，这比费嘴皮子说多少年、多少次都管用得多。我们要抓住这样积极的变化，如果过去我们的增长是百分之十几，那如果抓住这种变化之后，是不是会实现百分之几十，甚至百分之百的增长，这也是变，这是外部环境给金融行业带来的推力。
所以要从外部环境开始，由外而内，不能以自己为中心。过去很多人说，我就会这个，我就是这个链条之中把这个做成极至的人，但如果现在还是这样想法的话，死路一条。因为外部环境已经变了，没有给你再去做你擅长那件事的机会了，你擅长那件事不值钱了，所以必须要改变。其实，要改变的不是百分之百，不是180度大转弯，因为你掌握了很多核心的能力，但是你一定要适应外部环境、适应新的客户需求。
过去的招儿不灵了，就别再跟自己较劲;过去的很多做法只能代表过去，下一阶段我们的优胜业务、现阶段的优胜业务、现阶段的龙头业务也应该有更加长足的增长，爆发式的、突破式的、非线性的增长。
我们阶段性面临困难挑战的业务潜力巨大，要把它拧过来。这样的转变关键的就是脑瓜子，就是思维定式，就是我之前总讲，大家总说，过去我们怎么样，过去你怎么样，那是因为过去的环境怎么样;现在情况变了、外部环境变了，你还按照原来的逻辑走，那一定是死路一条，哪怕你还增长百分之十几——同志们，那也是死路一条，因为你的竞争对手增长百分之几十，甚至增长百分之几百，这么大的市场，你不做，有人做。
所以，咱们来问问自己，你所处的行业，外部环境还是过去那样吗?它如果变了，我们怎么办呢?到底这个变化对我们是更好了，还是我们要敲起警钟了?
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