文章作者 | 麦肯锡公司，Violet Chung、Miklós Dietz、Istvan Rab、Zac Townsend
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新冠疫情推动花费者更快向数字化迁徙，无论是购买日常食物、购车，照样寻医问诊，各年纪阶段的花费者都纷纷转向线上，这一趋势或许让一些企业感到，它们依附多年的渠道、平台和方法正在敏捷被时代摈弃。
尽管成功者寥寥，但很多传统企业在疫情之前就已在试图打造或介入数字生态圈，而这场疫情更放大年夜了这一趋势。 生态圈由一系列互相接洽关系的办事构成，让用户在一个完全的体验路程中，知足跨行业的各类需求。如今占主导地位的生态圈皆由重要科技企业创建， 这些企业应用超大年夜范围的平台与传统行业内的竞争敌手展开竞争， 实现去中介化，借助能控制客户界面以及搜刮、告白和信息传输等关键节点之便，它们往往能对传统企业取而代之。
市场知道这股力量有多强大年夜。全球市值最高的企业大年夜多为打造了本身的数字生态圈并从中大年夜量创收的科技企业（见图 1）。很多生态圈都是B2C模式。捷普科技（ Jabil）等企业的生态圈采取B2B模式。有些生态圈则两者兼顾：例如，亚马逊（Amazon）将电商、云计算、物流与花费电子产品结合，腾讯则同时供给社交媒体、游戏、金融和云计算等办事。
传统企业可否介入这场新竞技？为答复这一问题，比来我们对 100 家现有企业的生态圈计谋进行了研究。研究成果注解， 较成熟企业也能应用生态圈来创造公平的竞争情况。这条路已经打通，这在必定程度上得益于数字化和数据的普及以及先辈分析技巧和对象的出现?? 这让企业可以或许更深刻懂得客户和细分市场，从而能以前所未有的模式个性化地定制产品。在起初的“生态圈1.0”时代，现有企业在试图介入数字化生态圈时犯下了各种缺点，这些缺点为铺平新门路供给了基石。汲取起初教训，同时充分应用最新数字技巧，可以赞助企业敏捷晋升业内地位并应用最佳实践明显改良本来 表示平平的生态圈计谋。
成长中的新模式
生态圈是若何发挥感化的？ 起首，生态圈在两个维度上创造价值。它让介入者可以或许集结一系列客户，并且这些客户往往来自不合行业。我们不妨将此作为横轴。在纵向维度上， 生态圈介入者强化了自身在客户路程各触点的角色，甚至在个中发挥主导感化（包含 B2C和B2B）。当然，为做到这一点，生态圈介入者不会靠自身力量事无大小地构建所须要的一切。生态圈的组织者会供给鼓励办法并与其他介入者展开广泛合作，合作者有些来自传统行业，有些则来自其他范畴。这些做法可以或许释放出分布式立异潜能，并在价值链的各个环节创造出新效力，从而在改良客户体验的同时，为各类介入者开辟出新的价值创造空间。
为成功介入生态圈，传统企业必须经常改变它们在客户问题上的思维方法。企业不该将办事局限于以往的行业范畴之内，而应大年夜胆冲破，尽力实现全程陪伴，将办事渗入渗出至全部客户路程之中。举例而言，房地产市场中一些寻机而动的企业??比如英国的ZPG?? 正在试图打造端到端的生态圈，将搜房、房屋比较、购房贷款选择、迁居、改换固定德律风和宽带办事商以及寻找家装公司等等各类办事囊括个中。我们估计，包含B2B办事、移动出行、旅游及酒店、 医疗保健和房地产在内， 今朝至少有十余个行业正在自我调剂，向着建立宏大年夜生态圈的偏向转型，到2025年，这些“收集的收集”所实现的综合收集经济范围有可能将总计达到60万亿美元。
这些生态圈经由过程收集效应实现良性轮回：生态圈可以或许供给单个企业凭借自身力量无法供给的产品和办事，如斯一来，可吸引到的客户数量便会越来越多，生成的数据因而也会越来越多，借此，人工智能可以或许设计出甚至更好的产品，进而进一步改良流程并博得更多 客户。 生态圈将价值链上的各个缺口连接起来，创造出一个以客户为中间的同一价值主意，用户经由过程单一拜访点即可享受一系列产品和办事端到端的完全体验。在此过程中，客户可以在降低成本的同时，获得新的体验，所有这些都将激发出他们更多的花费欲望。
花费者和企业都懂得生态圈的好处。在我们的查询拜访中，七成受访花费者表示，他们对可以或许简化其购买路程的生态圈产批评价很高。或许更令人不测的是，在我们查询拜访的美资银行中，有60%表示它们有可能会构建或介入生态圈。
各大年夜科技公司调剂自身计谋以适应生态圈介入者，从而推动了生态圈的增长。它们为生态圈合作方供给软硬件以助力平台构建，并经由过程建立应用法度榜样编程接口（API）实现数据交换。5G通信的成长让连接变得更快、更无缝，而“软件即办事”的云产品和办事则让合作方接入生态圈的方法成倍增长。一些具备先辈技巧的科技企业还供给治理宏大年夜数据库的对象并应用人工智能改良生态圈懂得并吸引客户的方法。
同时，监管机构也在推助成长，它们开端梳理收集化经济的风险和益处。全球一些地区的监管机构正在寻找办法，试图为数字平台和 传统企业创建一个更为公平的竞争情况。这些尽力将促成监管框架的形成，从而或许可认为花费者和生态圈合作企业的数据安然、 可移植性及互操作性供给保障。
来自生态圈1.0的教训
技巧和监管模式的到位为欲望介入生态圈的现有企业带来巨大年夜欲望。诚然，不是每一家公司都邑成为亚马逊或腾讯。各企业所寻求的生态圈计谋在范围和目标上各不雷同，实际上也应当如斯。但我们的分析注解，生态圈的效力和潜力十分巨大年夜，是以哪怕是以少量预算带来的小范围成功，也有可能实现可不雅的收益。
为评估现有计谋和运作模式是否成功，我们对100家已启动生态圈计谋的传统企业进行了研究。尽管这些企业采取了诸多行动，但在财务上有重大年夜收成者却数量寥寥。个中大年夜约折半方才开端试行生态圈计谋，它们在低风险范畴试履行，或是展开跨行业的合作。大年夜 约40%的企业已经取得必定进展，经由过程生态圈实现获客，并为产生重大年夜经济影响开辟出可行路径。有不到 10%的现有企业建立起了一 定范围的生态圈，可以或许从中获得5%、甚至更多的收入（见图 2）。
只有相对较少的现有企业实现了重大年夜收益，这一点或许并不令人不测。所有这些企业都起步于非数字范畴，个中大年夜多半企业在生态圈方面的测验测验也只有几年的时光。在此过程中，很多企业碰到了组织障碍和技巧难题。不过，跟着我们对企业经历的深刻发掘，我们从生态圈1.0中总结出四大年夜教训。
教训之一：不深刻就掉败
深刻并不是要每家现有企业都大年夜胆冒进，赌上全部企业的身家生命去组织或介入生态圈；而是请求企业充分懂得生态圈所出现的复杂性和不熟悉的机会。很多企业受限于自身的渐进主义。为保护现有营业，它们的思维格局很狭小。然而，生态圈之所以存在，其目标就是要动员并鼓励各类介入者合营来知足花费者端到端的需求。
为实现这一点，企业须要对相干客户路程的关键触点进行深刻的计谋性思虑。企业须要商量价值链，找出可以或许经由过程智能改变撬动重大年夜改良的范畴，亚马逊经由过程一键式购物和当天送货所实现的客户体验的改革就是一例。即便企业只是小范围介入并投资生态圈，但其 对客户路程的思虑也必须深刻。
教训之二：行动讲计谋、不图便利
在推出身态圈时，现有企业往往将目标对准核心营业周边的收入池。它们认为，凭直觉采取一些小行动，比如在网站上增长几个更聪慧的功能或应用，就很明智且已足够。举例而言，某家银行增长了线上贷款应用，认为那些设计上的小调剂加上告白推广就可以或许吸引到在核心假贷企业及核心区域之外的客户。成果令银行高管大年夜掉所望：测验测验应用这一应用的客户寥寥无几，用它来贷款的人就更少了。原因安在？因为这款应用既没有降低成本，也没有简化互动过程??而这两点恰是生态圈为客户供给的价值主意中的两个关键 元素。
教训之三：高瞻远瞩、长远合作
我们知道一些案例，两家企业的CEO均热衷于复制数字行业领先企业的光辉成功，他们满怀热忱、大年夜胆假想，欲望在价值链上结合两边实力合力共赢或开辟新市场，并在此愿景之下推出了生态圈举措。然而，他们的筹划老是在细节上掉败， 比如本身的公司应当控制价值链上的哪些节点、而哪些节点应由合作方控制，介入者若何整合才能，或是若何合营治理生态圈的新运作模式。
这类未能就愿景形成深刻共鸣的掉误，导致某互联网告白公司与某金融机构的合作以掉败了却，它们最终未能建立起对两边均具备冲破性潜力的生态圈。这家告白公司拒绝了分享收入的提议，金融机构则最终付出巨资用于弥补价值链上的缺口，而这个缺口本可以 用告白公司的分析技能轻松弥补。对于若何集合两边特长以带来更多客户或收入，两家公司均缺乏明白的概念。或许，这两家公司也没能就市场成长偏向形成令人佩服的一致经久愿景，在明白谁该做什么工作的同时，下出世态圈潜在介入者可感知的风险，这些潜 在介入者对于为客户打造完全的端到端产品及办事而言十分须要。成果，两家公司都未能从纯真的区域性企业成长成为覆盖全国的市 场介入者。
教训之四：清除障碍、发挥影响
对于如安在横向和纵向两个维度上展开安排、若何整合义务所需的所有须要才能等问题，一些企业进行过卖力思虑，但其生态圈仍未能形陈范围，也未能带来有效的财务回报。个中一个原因可能是，企业的组织模式纰谬，这一缺点本身就是一个未能汲取生态圈 1.0测验测验经验的掉败实例。
企业内部有可能出现以下问题： 本能机能或营业部分因为不信赖变革的潜在价值而予以抵制；鼓励机制没有以成长生态圈为目标而进行调剂；数据各自孤立；引导者没有成为推动变革的榜样。生态圈须要计谋和财务远见，但若要成功，还须要组织内部的精心设计和治理筹划以办事于新的生态圈做法。
成长生态圈2.0的原则
在实施生态圈计谋时，很多企业应用标准化框架来决定该寻求哪些 新的收入池。其成果是，它们很少会将视野放宽至显而易见的周边范畴之外。然而，在这个正在形成的生态圈2.0的世界里，企业须要一套整体办法，应遵守以下三个原则：
一般而言，控制点是指那些可以或许最好地安排才能或清除痛点并理顺客户路程的地位。控制一个或多个控制点，即可为那些可以或许推动企业进入新行业、接触新客群和贸易伙伴、甚至获取新业 务的横向和纵向行动供给基本。
在这些控制点经由过程恰当才能锁定影响力，恰是生态圈及身在个中的企业延展触角并创造价值的方法。成功企业专注并有意识地深耕控制点，目标是让生态圈精准地相符客户需求与预 期??并将成功实现这一点所需的合作伙伴吸引进来。
3. 设计组织构造容纳浩瀚介入者和客户。成功的生态圈以扩大年夜市场 并为所有介入者创造价值为目标。这当然为投资者所乐见。但有意组建或介入生态圈的企业必须均衡处理好企业自身及之外的 一系列棘手事宜。在内部，它们必须找到合适的组织模式。在这一点上，企业平日会因走极端而犯错。一种走极端的做法是行动过于狭小，局限于组织竖井??比方说，经由过程房贷部分或本能机能来应对全部房地产生态圈。这种模式将导致才能匮乏且很难扩大年夜范围。另一种极端做法是，企业用风投模式去收购它们认为须要的企业，比如技巧平台供给商，之后再艰苦地将收购营业与现有才能、进入市场的方法和数据体系进行整合。精确的模式应在两者之间，根据内部需乞降市场情况进行恰当调剂。
在企业外部，生态圈的调和组织者必须鼓励协作，包含透明分享数据，谨慎行动以便为所有介入者留出价值空间（而不是独有所有价值），此外还应卖力思虑并设计胶葛解决机制以及协作促成的跨生态圈的进修机制。处在组织调和地位的企业尤其应留意，若要成功，须要一系列能让所有介入者受益并获利的协定和设计。当然，这也包含让花费者受益，而这或许是个中最难实现的一点。一位预备迎接挑衅的金融机构CEO告诉我们：“我们用行动证实，我们可以或许为2万名客户做到这一点。如今我们须要将范围扩大年夜到2000万人。”
生态圈2.0实战
理论上，介入或组织生态圈的成功做法听起来或许似乎在走钢丝。但实践中，这些做法或许感到并没有那么恐怖。以下是三家成功应用前文所述原则的现有企业的经历。
控制控制点
这家银行的引导层采取生态圈2.0的方法来解决这一问题。为在第一个控制点取得优势，他们从外部寻找了一家专门从事公司注册和启动相干办事的企业、与之建立合作关系。而针对第二个控制点（供给针对性办事赞助改良营业治理），团队发明，他们内部便拥有很多相干资产和专识。高管层赞成了一大年夜笔投资，用于确保这支内部团队可以或许交易一系列独特的小企业办事。这支团队随后在一家 外部的开票和管帐办事企业与内部的设计团队之间建立了合作关系，从而将合作方的产品和办事与现有银行办事整合起来。
在具备了关键小企业控制点上的大年夜量办事才能之后，这家银行在一个小市场中测试了其产品和办事并敏捷开端获客。最高层引导赞成了扩大年夜新营业范围所需的大年夜笔投资，为巩固关键合作关系而改良了与合作方的收入分成协定，并赞成了这一新生态圈的进一步成长筹划。
从新设计价值链
某工业产品制造商面对新的全球竞争情况和经济增长的放缓。在 一次年度计谋评估中，高层引导问计谋团队，在价值链上是否存在机会对公司宏大年夜的忠诚客户群加以应用。这家制造企业的产品配备传感器，可以生成数据来评估机能，为现有售后办事供给支撑。公 司计谋人员揣摸，这方面或许存在额外的控制点值得去发掘， 经由过程与营销和发卖团队合作，他们发明公司的很多客户在应用数据分析来指导营业决定计划方面经验相对欠缺，这些客户欲望获得更深刻的不雅察。于是公司决定供给数据分析办事，并着手开端打造生态圈，吸引可以或许促成这一目标的合作者。
公司面对的核心挑衅在于，若何将来自公司设备传感器的独稀有据与外部数据和数字处理才能结合起来。为增长宏不雅视角，这家公司与一家有名望的经济及工业情况猜测机构建立合作关系。它还与一家始创企业及一家大年夜型的全球性运输公司合作，这两家合作方均在人工智能支撑的物流方面有特长。他们还引入了另一家前景不错的始创公司，这家公司应用人工智能来为其工业设备买家生成B2B的终端客户洞见。这一拼凑起来的数据办事营业在推出第一年即收成大年夜量市场份额，让一家大年夜型数字企业延迟了进军该范畴的计 划，并吸引到公司核心产品以外的用户。最终，该公司与一家全球性制造商合作，合营向新的细分市场拓展。
从纵向到横向
他们对本身的组织没有幻想，深知自身缺乏这类尽力所需的创业才能。为此，他们设立了一家新实体来打造并治理一个最终包含了数十家合作伙伴的平台。几年后，公司生态圈内非银行产品和办事的每月新增客户数量达到几百万，而跟着生态圈扩大年夜，其银行和金融营业也在敏捷增长。
就在几年前，现有企业还只是方才懵懂地熟悉到生态圈可能会给竞争和组织带来变更。自那之后，介入者赓续积聚经验教训、屡屡斩获成功。而今，人们的核心汇聚于那些被证实可以或许带来范围、改良回报的实践经验。在生态圈2.0的新世界里，数据即圣杯，行业 的界线势必会被打破，介入者若要成功，就须尽力在网格中纵横冲破，锁定控制点。所有企业都需密切存眷这一趋势，因为抢先行动把握这一新架构的介入者很可能将会收成巨大年夜的回报。
编辑 | Brynn
