编辑导语：产品治理，就是在产品生命周期中的不合阶段时，产品经理须要采取一系列的办法、手段和办法，让产品可以或许在对应的阶段内生计和成长。即产品经理为给客户、用户、企业创造价值，在产品上的所做的一系列的活动。那么，对于产品经理很重要的产品治理，其本质毕竟是什么？
一、什么是立异？
立异不是新事物，人类生成具有创造力，立异已写入我们的基因。感激我们的聪明，而不是我们的力量或速度。
面对挑衅时，我们构思出立异的解决筹划，这些改变了我们的生活方法。
在人类急切须要沟通的驱动下，我们的祖先从在洞穴墙壁上绘制的图片到白话，再到书面说话，再从手写书本到印刷机和报纸，再到广播和电视，进行了立异。
跟着电子书，社交媒体和搜刮引擎的创建，立异的漩涡一向持续到互联网时代，这些电子图书，社交媒体和搜刮引擎以轻快的速度从世界各地传递信息，每个步调都代表了对先前解决筹划的重大年夜改进。
鉴于人类的本能立异，我们必须问一个问题：“为什么这么多公司没有如许做？”
二、立异定义
该定义至关重要，因为该术语经常被滥用。很多组织负责人仅应用“立异”一词来指代任何新事物或不合事物，这个概念所缺乏的是，立异不是简单的改变，创造价值的才是变更。
从营业的角度来看，有效的立异可以经由过程向客户交付增长的价值来改变市场，从而为组织创造竞争优势。
1. 在以下情况下产生立异
- 解决了当前尚未解决的问题，从根本上改变了工作方法；
- 出现了一个新的解决筹划，该解决筹划比以前的解决筹划要好得多，后者可以将“更好”定义为更快、更便宜、更易于应用、更靠得住等。
重要的是，旨在对抗竞争敌手的功能或解决影响产品机能的问题的增量改进或功能加强并不构成有意义的立异，此过程不会导致产品价值出现重大年夜飞跃。
产品从逻辑上讲经由组织内的孕育期，然落后入市场的引入期，产品生命周期的天然弧线是从增长到成熟再到最终降低。
进行立异的公司延长了产品的生命周期，从本质上创建了回溯到弧形早期点的轮回。真正更好的产品版本可能意味着从成熟返回到成长阶段，或者从降低回到成熟。
IBM首席履行官Samuel J. Palmisano对立异的需求进行了评论：“在这种情况中蓬勃成长的方法是立异??技巧立异、计谋立异、组织模型立异。”
《游戏颠覆者》（The Game Changer）的作者Lafley和Charan认为，立异使公司处于攻势。经由过程立异，公司创造了市场价值的阶梯式变更，从而超出了竞争威逼。
为了使立异产生回报，立异筹划不克不及简单地成为测试和宣布新设法主意的实验室，以欲望个中的一个能在市场中脱颖而出。
这种办法是一项昂贵的演习，就像赌徒一次又一次用赌注付赌注，无休止地等待着同花顺的那一天。
必须有一种肯定有利可图的机会的办法和履行过程，立异和产品治理的目标在本质上是一致的。产品经理在动态、竞争激烈的市场中支撑产品，为了使产品成功，必须向用户交付价值，是其他竞品所无法比较的。
2. 产品在以下情况下为用户带来价值
- 解决需求，解决问题或达到最终目标；
- 交付价格的目标是说服买家获得了公平的金钱兑换。
为了使产品保持成功，必须赓续交付独特的价值。
实现这一目标并不轻易，因为竞争敌手赓续进入市场，从而为买家供给了更多更高的选择。是以，利润往往会跟着时光推移而降低，产品经理必须始终在寻找可以用来对抗这种影响的竞争优势。
是以，计谋产品治理应定义为在目标市场内交付和保护的产品：
- 以用户为中间：供给比竞争敌手更多的价值
- 以购买者为中间：创造可持续的竞争优势
- 组织重点为中间：为组织带来持续的好处
立异神话的作者分析了为什么大年夜多半公司不进行立异的原因，并指出：
- 团队互不信赖，是以不存在协作；
- 经理们规避风险；
- 立异是艰苦的工作，须要时光。
“物理情况必须有利于立异。”
立异掉败的第二个原因是立异团队平日缺乏将创意付诸实践的权力；立异掉败，还有可能因为立异者可能缺乏“发卖”新概念的须要技能。
三、产品治理不善是成功立异的障碍
从产品治理的角度来看，组织可能难以进行立异，因为产品治理团队专注于日常细节，而没有优先推敲向市场供给新解决筹划的活动。
这些组织中产品治理的全部构造与立异目标背道而驰，假如产品经理经常承担运营和保护活动，他们将无法履行计谋义务，无法发明和懂得新兴的客户需乞降问题。
没有机会进行对话、提问甚至不雅察客户。这种情况是很多行业中一致的产品治理问题，太多的组织将产品治理视为发卖、营销和工程的支撑功能。
然则产品治理应当引导一个组织，而不是为其供给办事。
四、有效的产品治理引领立异
设法主意可以从组织内的任何处所出现，定量的市场研究、定性的市场不雅察以及客户拜访或投诉都可以产生新的思维方法。
重要的是，必须对这些设法主意进行整顿，并经由过程审查过程来肯定哪些设法主意值得。
立异掉败的一个持续点是无法筛选大年夜量的设法主意并肯定值得成长的设法主意，所有设法主意都应纳入产品治理框架中以进行评估和提炼，从而最终只对最强的设法主意采取行动，将其改变为可盈利的产品。
Nielsen对快速花费操行业进行的一项研究显示，成功的立异者拥有精确的新产品开辟流程：具有僵化阶段的快消品公司（新产品创意必须经由过程某些标准才能持续进行的过程中的决定计划点）比具有松散过程的公司平均多出130％的新产品收入。
1. 创意阶段
在构思阶段，产品经理应应用市场潜力公式来：
- 筛选设法主意以寻找值得寻求的设法主意
- 懂得要获得的经济回报
要计算产品或办事的市场潜力，请肯定市场问题的范围，问题对花费者的价值以及花费者愿意为要解决的问题付费的价格或刻日。
2. 产品策略阶段
一旦肯定了一个有前程的设法主意，产品交付过程的下一阶段将包含对该设法主意进行具体阐述，肯定企业是否具有成长该设法主意的才能以及完美财务回报的猜测。
在产品策略阶段，产品经理应预备：
- 关于这个设法主意的更具体的建议
- 决定设法主意获得部分或全部市场潜力，交付成本以及可能的投资回报率的贸易案例
不管创意有多富创意，假如它不克不及为企业带往返报，那么它就不是立异，是以应在此阶段放弃。重要的是要留意，在产品计谋阶段，营业案例是推想性的，因为产品创意仍处于起步阶段。
3. 产品筹划阶段
在产品筹划阶段，项目治理团队会进一步定义和评估目标市场对创意的需求。
经由过程潜在客户的眼光来对待这个设法主意，可以进一步构思这个设法主意，产品筹划阶段定义用户需求并设置新产品或办事的界线，市场需求文件是此阶段的重要义务。
4. 产品定义阶段
在产品定义阶段，产品经理启动以下活动之一，以创建具体定义产品特点和功能的产品需求文档：
- 开辟一个交互式，高保真原型，以测试产品创意并赞助在开辟之前最终肯定需求；
- 与技巧团队合作，快速制造产品创意原型，并是以发明并描述治理产品创建的规矩；
- 创建低保真度的产品纸质模型，以在不耗尽技巧资本的情况下测试创意，将产品需求文档基于经由过程模型实现的成果。
产品定义阶段的活动并不沉重。假如没有明白的产品请求文档，就弗成能在知情的情况下做出最终决定。
五、最后的话
产品治理和立异的核心是雷同的目标。
两种做法都面向市场和用户寻找值得解决的问题，这些问题一旦解决，将为用户带来价值并为企业带往返报。为了成功实现这些目标，产品治理和立异都须要持续赓续的尽力。
假如有效地应用产品治理资本，并且将留意力集中在懂得市场上的用户和购买者上，那么就可以成为公司进行立异的引擎。
然则，假如产品治理被迫专注于日常运营活动，则很少会出现立异机会，而立异机会会被忽视。
是以，寻求向市场供给立异的组织应为其产品治理团队供给资本，以使他们可以或许专注于新兴市场机会和潜在的破坏性市场变更。
立异心得100句：
- 立异者须要他人才能成功，平日夸大年夜了小我的供献而忽视了团队；
- 任何范围和年纪的公司都在立异；
- 很好地定义问题与解决问题一样重要；
- 立异未必是好的道德神话；
- 好的设法主意无处不在，但通俗缺乏勇气；
- 最好冒险；
- 您不须要更多新设法主意；
- 立异不是创造新事物；
- 创意世界不是精英治理，创造力可以来自任何人；
- 金钱不是动力；
- 时光压力不会激发创造力；
- 恐怖不会强迫冲破；
- 合作胜过竞争；
- 精简组织与创造力没有关系；
- 有一个明白的过程；
- 创意不会因过度治理而梗塞；
- 立异与技巧无关；
- 更多资本并不等于更多立异；
- 任何大年夜小的爆款都可以算作成功；
- 立异是可预感的，但进展和市场成功本质上是无法猜测的；
- 可随时随地进行立异；
- 产品周期与以往任何时刻都一样；
- 您不须要首席立异官；
- 您不必像Google一样；
- 自我主义挺拔独行者并没有比我们其他人更具立异性；
- 立异并不必定会破坏；
- 立异逝世于多种原因；
- 立异不是创造新产品；
- 天才和老板不消负义务；
- 与技巧无关；
- 没有顿悟；
- 没有办法；
- 新设法主意不必定吸惹人；
- 好主意很轻易找到；
- 你老板不比你懂得更多；
- 最好的主意不必定会赢；
- 问题和解决筹划同样有趣；
- 立异并不老是功德；
- 立异实用于所有事物，而不仅仅是技巧和产品；
- 立异可能是一个短期项目；
- 立异是有意产生的；
- 掉败是一种选择；
- 人们不爱好立异者，经常抵制变革；
- 立异者不必定能解决问题；
- 常识不是力量；
- 第一名并不老是赢；
- 立异不是企业家精力；
- 技巧不必定会推动立异；
- 寻求立异并不克不及包管会成功；
- 立异不受预算的限制；
- 您无法购买立异；
- 你不须要一个好主意；
- 你不会心识到冲破；
- 立异将在开放和封闭的情况中持续进行；
- 立异的偏向并不重要（顶部与底部）；
- 立异可能只是一小步；
- 非技巧人员立异；
- 巨大年夜的引导者可能会立异掉败；
- 真正的立异是自下而上和自上而下的；
- 无需周全变革即可启动立异；
- 立异可以有序地进行治理；
- 任何阶段的公司都可以立异；
- 冲破立异不须要天才；
- 立异并不必定要冒险；
- 立异与尖端技巧的贸易化无关；
- 立异可以低成本；
- 立异可以安静而专注；
- 创造力和立异是不合的器械；
- 立异的贸易价值易于衡量；
- 立异不须要雄厚的资金，风险包涵或尖端的技巧；
- 立异不是随机的；
- 您无需成为天才就可以立异；
- 立异产生在研发实验室之外；
- 立异不是进步绩效；
- 您的客户不是关键来源；
- 您无需成为企业家即可进行改变游戏规矩的立异；
- 您可以经由过程对准小型市场来获胜；
- 立异来自通俗人的协作；
- 巨大年夜的立异不轻易被承认；
- 传奇故事不必定是真的；
- 我们不会讲有关通俗人和事态成长迟缓的神话；
- 您可以问客户他们须要什么；
- 较慢，更差，更昂贵；
- 带来颠覆性立异很轻易；
- 成功的立异并不须要颠覆性的革命；
- 速度不是成功的关键；
- 不仅仅是创意；
- 立异与动力无关；
- 立异与用户无关；
- 立异与产品和办事无关；
- 小我的立异引导力不克不及解释成功；
- 您无法复制市场引导者并保持竞争优势；
- 不是凭空假造；
- 真正的立异与相邻的可能性无关；
- 你不须要最好的人；
- 这与选择最佳创意无关；
- 立异不等于创造力+设法主意；
- 立异并非成就卓越的产品；
- 技巧立异并不料味着可扩大和主动化。
本文由 @思惟贩 原创宣布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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