2020年的“金九银十”，在不少上汽大年夜通南京分公司的员工看来，是近几年里最高兴的两个月了。
9月份，上汽轻卡单月销量跨越7000辆，十月份持续保持上升势头，销量同比增长23%，1-10月累计销量增长63%，海外出口市场销量同比增长193%，在重点区域，上汽轻卡的市占率已经接近10%。
“公司（销量）良久没有过这么好的表示了，近两个月来，员工的士气也明显和以前不一样，走在厂区里，总可以或许看到发自心坎充斥信念的笑容。”有人这么告诉记者，“市场上最‘靓’的轻卡，就是我们造的！”
在这大年夜半年的时光里，经由过程百日振兴、三板斧、全员营销及一体化运营等组织变革，南京分公司的员工精力面孔面貌一新，近几个月的产销形势更是一路向好。
上汽大年夜通南京分公司常务副总经理施轶才说道：”岁首?年代的时刻，公司定下了5.2万辆的发卖目标，对大年夜家而言确切是有压力的。不过有压力更会尽全力。本年来公司高低化压力为动力，更改力为活力，于砥砺中前行。确保完成5.2万辆，我们说到做到。”
一个500人的微信群，一群追着要用户声音的工程师
假如不是听到牟正明亲口告诉《上海汽车报》记者，真不敢信赖，这个辗转过多个技巧岗亭，如今作为整车开辟科的一员，却一头扎进营销一线，做得有滋有味的老牟，还有两年就要退休了。
“可能是将近退休的关系，我特别珍爱如今的工作，也特别爱好如今的工作。一开端，我建这个群的时刻，就是为了想和客户还有经销商可以或许接洽更便利一些，慢慢地，开端‘拉’一些制造和设计部分的工程师进群，解决一些技巧问题。自从蓝总（上汽集团副总裁蓝青松）去岁尾在南京分公司启动‘百日振兴’行动之后，参加的工程师就开端多起来了。群的人数也越来越多，如今，都快接近500人了。技巧人员从被动、不宁愿，到如今抢着要入群，还一天到晚‘追’着我要用户的反馈。” 牟正明说道，“我们这个群里，每一个工程师、技巧员都直连市场。有的工程师，假如一个周末收不到市场的反馈，都有点不习惯了。”
除了当“群主”，牟正明还热衷于做“播主”，“我有一个抖音号，因为宣传了太多产品信息被限流了，上面有近200条短视频，都是我们跃进产品的新技巧和应用技能的小视频。” 牟正明不无可惜的告诉记者，“这些都是我们公司员工自编自导自演的，目标就是让用户一看就能明白，这比解释书直不雅多了。光是关于第六代轻卡AMT变速箱主题的视频，我们就拍了16个，推出去今后，经销商和用户都说好，团队成员们也越干越有劲，越干越高兴。”
除了一颗始终保持为用户办事的心，日常工作中，其实并不存在什么工程师和发卖人员的差别，相反，工程师更要懂市场。因为到了最后，假如产品做不好，用户就不会买。这个事理，在经历过全员营销的浸礼之后，牟正明和他的错误们，都已深得个中精华。
组织一体化，营销全员化，从跟风市场到引领花费
2019年开端，包含现任制造部总监王颖和总装车间高等经理沈萌洁等一批先头部队进入上汽大年夜通南京分公司（跃进），开端了对跃进的组织改革工作；上汽大年夜通技巧中间，也周全融入跃进的产品开辟；2019年下旬，财务、人力资本、采购等本能机能部分，也实现一体化运营和治理。
南京分公司里面，可是有着达沃斯世界经济论坛“灯塔工厂”佳誉的上汽大年夜通南京（SV51）工厂，临盆上汽大年夜通MAXUS G50，D60等乘用车产品。“切切不克不及灯下黑，我们当时第一个设法主意就是：要把跃进的产品开辟、临盆、运营等改革成和上汽大年夜通“灯塔工厂”一样优良。”王颖告诉《上海汽车报》记者，“例如，要按临盆乘用车的标准，来对待轻卡产品的临盆，这在之前的跃进，几乎是弗成想象的工作。但如今回过火来看，这其实并不难。”
据介绍，在一体化初期，因为人员的理念，对产品的请求，甚至工作机制和工作办法都不尽雷同，比拟大年夜通组织文化中的“狼性”，南京分公司之前更风行的是那种你好我好大年夜家都好的不偏不倚，整合过程中天然也少不了磕磕碰碰。在经由过程全员跑岗，制造车间归并等一系列办法，再加上本年年始立异性的百日振兴行动和全员营销，大年夜通南京工厂和南京分公司组织一体化改革的后果已经开端在临盆、研发、营销多个维度周全开花。
“两个组织间的这些落差，包含理念上的，并不是一会儿可以改变的，一是须要赓续灌注贯注赓续实施，例如，在分派上，强调多劳多得的优先性要大年夜于工龄，经由过程这个很简单的办法，我们就把临盆一线的骨干积极性调动起来了；二是要让所有员工看到改变后的成果，将员工的收入和发卖事迹直接挂钩，用实其实在的销量和收入晋升来促进理念的深化。就像这几个月，每小我的绩效工资都是很明显地增长了。”沈萌洁告诉记者，“员工看到欲望后，天然会更愿意接收更进一步的融合。如今已经很少有人遇事推诿抱怨了，他们开端更热衷于主动发明问题，并抢着去解决问题。”
“在组织一体化变革进行的过程中，我们在一开端就发清楚明了一个问题。”王颖告诉记者，“对于若何能在市场上卖掉落更多的轻卡，当时在南京分公司，广泛存在的一个现象就是，‘我不是发卖岗亭，固然我有本领我有设法主意，可我就是不说。’”
几乎是与百日振兴行动同步，本年1月份，以建立员工客户意识、懂得客户需求、带动市场潜客的全员营销行动在南京分公司轰轰烈烈地启动了。从高管、党员开端带头，每小我都要下沉到市场一线，去找轻卡产品的客户，听取他们的声音、看法和建议。
一到歇息日，南京本地及周边的生果市场、海鲜市场、批发市场、家具市场，甚至是废品收购站都有着南京分公司员工身影出没。
“你为什么不买跃进？你对轻卡产品的需求是什么？这种直指产品和营销核心的问卷，我们最后收上来几百份。紧接着，我们就开端针对这些产品研究，我们能做到什么。全部南京分公司的研发和制造部分，都在快速地优化流程，调换对象，改进临盆。”王颖回想道。
“很多年青的车主已经是开着轿车，到了泊车场换上轻卡去跑营业，假如我们的卡车照样几十年不变的老面孔，谁来买？”当真实的市场摆在面前，包含引导层在内，很多南京分公司的员工第一次开端卖力思虑如许的问题。
本年4月27日，一键启动+国六+AMT的第六代跃进轻卡上市，诸多领先的乘用车化的设备，让这款车型一会儿成为市场上“最靓轻卡”。“我们终于从跟着市场走，到开端引领轻卡潮流了。”有位在南京分公司斗争了全部芳华的老员工不无感慨的说道。
“世人划桨才能更快进步。”蓝青松曾经这么告诉南京分公司的所有员工，“本年，上汽轻卡团队要和经销商、办事商一路，加倍专注市场，用两年时光敏捷进入成长快车道，离开市场边沿化的品牌印象。国内市场剑指10万辆发卖目标，市场占领率跨越10%，同时，海外市场占比20%，进入轻卡第一阵营。”
走出舒适区、打破部分墙， 一场从“三板斧”开端的组织变革正如火如荼
“一次‘三板斧’，‘照镜子’让我认清了本身。”西部大年夜区经理孔繁军感慨地告诉记者，“最大年夜的挑衅和艰苦，就在一开端怎么带领团队走出传统的‘舒适区’，我们以前是给经销商压指标，如今变成要做哪些产品，要开辟哪些市场，本身带着经销商一路去市场找谜底。不再‘等、靠、要’，所有的资本都要向一线倾斜，中后台人员都要前插深刻营销前哨，这不仅仅只是字面意义上的改变，这种变更是从思惟根子上的改变，可以说，一场‘三板斧’，让我们每小我都找到了本身存在的问题。”
“上汽大年夜通的‘三板斧’，概括起来就是：‘揪头发’??让学员站在更高层面去看问题；‘照镜子’??照本身，自省发明问题，把感到优胜的自我和以前打坏；照别人，看看有什么本身可以进修和借鉴的处所；‘闻味道’??团队成员是不是志同志合，为了同一个目标改变自我，我们在一路的合营味道是什么。”上汽大年夜通党委书记徐珍如是说。
轻卡平台总监陈锦东至今还记忆犹新，“第一次参加‘三板斧’的时刻，触动很大年夜，尤其是从筹划组忽然调剂到营销组当组长，从做产品忽然转到做市场、做营销，压力就更大年夜了。” 陈锦东回想道，“最后，我们这构成功过关，从此，我的面前也就像打开了一扇全新的门。”
轻卡产品和乘用车产品一个最明显的不合之处，就在于作为商用车，每个区域的需求可能都不一样，包含底盘、外不雅和设备在内，都须要有一些适应性的改变，也就是说，迭代速度可能会相对更频繁，并且商机稍瞬即逝，研发迭代的速度更要抢在敌手前面。
“这就决定了我们的产品要掠夺市场，就不克不及局限在我们产品研发部分里凭空假造，要清楚控制市场须要什么，用户须要什么，就要走出部分，和其他部分包含营销部分打通，和一线的同事充分沟通。” 陈锦东表示，“打破部分墙，是我们轻卡平台必须要做的一件事，以前，一些同事接义务和项目，只习惯存眷传递给部分义务本身的完成率和项目进度快慢，质量、机能、成本，假如与己无关就挂在一边，如今，我们都要在真实用户反馈的基本长进行综合考量，不会说因为成本而去忽视质量，也不再仅仅只是按照手册和操作文件去筹划设计，传统的那一套，包含按部就班，循序渐进，在某种程度上，就意味着部分墙还存在，意味着我们的产品依旧和市场存在脱节，更意味着我们的辛苦工作不克不及转化成产品销量。”
“上汽大年夜通在南京分公司的三板斧只是一个开端，它带给南京分公司员工的是全新理念：工作，不是尽力而为，而是要尽心尽力。”上汽大年夜通南京分公司人力资本部总监李广总结道。
