产品经理如何做好“接盘侠”

编辑导语：作为一名产品经理，在接收一个已经开端的项目时，必定会碰到很多问题；起重要弄明白这个项目进度以及近况，其次，因为你是“接盘”，所以要打好团队的关系，因为他们才是最懂得项目标人；本文作者分享了产品经理若何做好“接盘侠”，我们一路来看一下。

信赖每个产品经理都妄图本身可以或许从0到1的完成一款本身的产品，但更实际的情况是无论是换工作、照样换项目，产品经理总避免不了当“接盘侠”，负责别人留下的“烂摊子”。

早期笔者接办别人的项目，或者是把项目给别人接办，都邑有新产品经理接办后，处处碰鼻的现象；很多时刻在回想，只能感慨当初：“草率了”。

一、必定不要做什么

无论你的前任是怎么分开的，总会有些说不清道不明的原因，不然好的项目凭什么轮到你？所以在碰到项目真正的艰苦前，以下几件工作必定不要做，给本身增长难度了。

1. 当众诽谤前任产品经理，以及产品近况

这是一种最外行的行动，就像天天有人要教张小龙怎么做微信的吃瓜群众一般，上来就大年夜批驳产品的近况是多么的烂，前任产品是多么的无能。

传到前任产品耳里弗成怕，但假如传到之前为此付出过心血的研发、测试、运营、设计团队那边，你还预备让人跟你一路好好干嘛？

经常有人问，你这个绘本上的字体怎么不克不及调剂字号，那谁谁家的就可以；你这个语音评测怎么这么慢，别人家的急速就能急速反馈成果。

最开端我照样比较在意的，直到有一天有人安慰到，说：“壳，我信赖你当时做了最精确的断定。”是的，你不懂得当时的情况，以及如许做的背景；没须要比及本身做的时刻，同样的话送给了你本身，让世人嘲笑。

2. 给团队及引导画饼

有自负是功德，有行业经验也是功德，但换了个新情况、新团队、新公司就想把之前的经验照搬，给大年夜家定目标，给引导画饼。

见过两次有人接办我的项目：

一个是没做过如许类似的项目，然则是从大年夜厂来的，想当然的迷之自负；笔者花半年时光才从2万做到10万巅峰日活，就敢给团队定个次年200万日活的目标，刹时之前的研发、运营、设计都来给我吐槽，啥不也不懂，啥也不是。

另一个是之前做过类似项目，可能还挺成功，来了一个月却不和我进行深刻的沟通和交换，成天陷溺贸易模型的设计和PPT；成果去给高层做报告请示，被当场diss到遍体鳞伤；都说成功是弗成复制的，你以前的成功未必能在新的平台和团队里做好，何况最后我细心看了一眼，真是空中楼阁，夸大。

3. 急速推动项目

这种可能是少数产品经理特有的一些特点。

笔者之前带过整条营业线，总会欲望各小组（研发、运营、设计等）保持住一种“状况”，有点像一辆车从静止到跑上高速，总会须要有一段加快的过程；那么我会欲望在更重要的需求肯定下来之前，先做一些简单不会错的工作，让大年夜家热身起来，也是个磨合。

说实话，成果其实有好有坏，但实际推动过程中会碰到很多问题，特别是很难答复魂魄问题：“你的目标是什么，你做这个的收益是什么？”假如答不上来，不免会碰到一些难堪，这种难堪假如持续扩大年夜，会产生更多的不信赖。

4. 急速推倒项目

比急速推动项目更恶劣的情况就是直接把原有项目推倒重来，按照本身的设法主意来。

怎么说呢，这个按我上面的思路再想想，你即不是皇帝，也不是CEO，初来乍到假如又没有什么成就，why？不靠谱和不信赖的标签将会经久被贴在身上。

我司的CTO来公司不雅察和进修小半年后，才做出了大年夜刀阔斧的改革，他也没有借着之前的治理经验就硬上呀。

一、“接盘”的第一步：懂得近况

因为你将接办的项目已经存在，甚至上线过良久，迭代过很多版本；固然可能会有前任产品，或者上级引导做工作交代，但总会有很多不具体的处所，很多细节即使交代也未必清楚，或者年代长远没有记录。

笔者照样推荐本身从以下几个方面更过细的入手，避免之后落入坑中，无法自拔。

1. 项目目标

起首存眷的本身是项目当前的目标是什么，目标制订的短长将直接关系到你后面的一系列动作，以及产品筹划。

那么一个好的目标是什么样的？

• 可计算：这一点可以问问你的直属leader，看是否有目标杀青的计算模型；假如没有在后面的项目懂得后，就要本身能获得，比如最根本的日活，就须要从当前的日活、次留出发，进行推导演算；
• 有挑衅：假如没有一些难度，就很难表现出本身的价值，所以计算完后，须要在一些节点，增长一些幅度，以作为里程碑式的成果；
• 有价值：一个项目存在的意义肯定是要向公司交付价值的，无论是GMV、用户活泼、人效等等，假如没有直接和公司的计谋目标接洽关系，要想象从当前目标到最终目标会以何种方法接洽关系上。就像用户活泼的最终目标也是可以或许产生GMV。

大年夜到公司部分、营业线，小到产品、功能模块，它们都不会孤立的存在于公司的体系之外。

若何更好的应用其它团队的资本，若何与其它部分产生合力而不是阻力；常见问题的就是下流其实已经有支撑才能但作为上游却不知，导致整体后果不睬想及项目推动艰苦。

这些都须要我们尽快的熟悉当前项目在全部营业流程中所处的地位，归纳起来：

• 上层营业是谁？谁须要你供给的办事，可能有市场、运营，也可能是C端用户侧，应用层，他们的应用处景是什么样的，可以本身体验一下；他们具体须要些什么，可以再亲自去跟他们聊一聊；
• 基层办事有哪些？比如：AI平台、内容治理的数据库、中台办事、CRM体系、CMS体系等基本办事；须要懂得当前应用了他们的哪些办事，以及他们的一些潜在才能；
• 最后，可以横向的不雅察公司其它的产品线，看是否有营业上的合作，以及别人是若何应用你的下流办事，或者承接上游需求的。

一个项目很少有既换产品又换团队的，所以除了你，项目中的研发、设计、运营、测试一般都照样本来那帮人；所以如今，他们是最熟悉这个产品的人，之前团队在项目推动中碰到的艰苦，他们是最懂得的。

所以，这里有几件笔者必做的工作，大年夜家可以直接进行参考：

• 本身亲自体验，并且一边应用一边画响应的功能流程图、页面流程图等，做好响应的记录；
• 看之前历次迭代的需求文档，查看之前项目中，遗留的问题，及当时的一些限制；
• 把前面的问题跟团队的研发、设计或者前任产品经理进行沟通，懂得当初的一些弃取细节与项目背景；
• 在沟通的过程中，熟悉大年夜家的分工，懂得团队的才能和可能的极限；
• 经由过程反复的沟通也能慢慢的培养互相之间的依附；

If you can’t measure it, you can’t improve it（假如你无法衡量它，你就无法改进它）。

好目标的第一点就是可计算，计算的底层来源就是稀有据，以及数据的精确性、合理性等；这里首页是要拿到之前的汗青数据，拿到后尽快做分析，个中的异常点，比如活泼的暴增或者暴跌，这些产生的原因须要进行懂得，这些是之后产品冲破的关键。

其次，到今朝为止，笔者接办过的项目，或者不雅看其它产品团队项目标数据，根本上是数据收集纷乱、数据定义不清楚等；这里大年夜家可以根据笔者之前写的《产品经理数据埋点文档指南（入门）》，进行整顿。

请记住数据几乎会是将来你工作成果的独一指标，而不是你有多能加班，做了若干功能。

5. 竞品、市场

若何本身不熟悉，之前也没有调研申报之类的器械，就须要急速着手去做响应的调研；这种都可以参考市情上常见的竞品分析、市场申报等文章。

可以参考笔者前文《功课盒子产品体验分析申报》这个就不再赘述了。

三、几种增长难度的情况

笔者这里再根据本身的亲自经历，列出几种假如才能及经历不足，强行“接盘”将会身心俱疲、事倍功半，请做好心理预备。

1）前团队成员频繁改换

会极大年夜的增长你的沟通成本，把大年夜量的时光浪费在无意义的工作中；笔者最愁闷的时刻一个需求跟四组不合的研发进行沟通，固然可以让研发之间进行交代，但你能想象交代四次之后的后果嘛？

但反过来想，可能会促进你的思虑，锤炼你的思维才能，以及耐烦。

2）营业方过于强势

比如天天都是紧急需求，今天提，明天就得上；又或者营业方有专业技能常识而你又不懂，只能被牵着鼻子走。

这种根本就是产品经理在主导项目了，假如不得不接，根本上前期就只能忍着，在此时代尽快补齐本身的短板吧；然后再以营业方的成果再反向提纲求，进步提需求的门槛。

3）没有公司大年夜佬支撑

• 没有大年夜佬在后台支撑，这个项目标资本会难到位（其实就算有，有时刻也很难）；
• 就算你千辛万苦的做项目做好了，被其它大年夜佬眼红也会被抢走。

至于大年夜佬大年夜到什么程度，各家有各家的情况，此类情况请尽早做好后事。

4）目标经常改换

解释公司对这个项目标定位不清，假如你经由前面的思虑也没有想明白项目标价值，只能说你不合适。

但反过来，你能赞助公司想清楚，就是个机会。

5）目标无法实现

懂得了市场，懂得了团队的近况，懂得了项目在公司的定位，给你一个运营让你下个月实现100万的用户增长，这种目标假如不克不及据理力争去改变，果断不接。

四、下一步：做出本身的断定

看到这里，其实以上有些做法及不雅点可能会有些幻想，实际情况可能会更糟糕。

但再难的工作也会有人来解决，别人不可你能行，天然是你牛逼；看你本身愿意为此就义什么，从中获得什么。

作者：核桃壳，微信：walnutshell911

本文由 @ 核桃壳 原创宣布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协定