如何在公司内部，有效推动品牌建设？

编辑导语：一个企业最重要的就是企业的价值，须要留意企业及其员工的价值取向，是企业在经营过程中的重要理念；本文作者分享了关于在公司内部，应当若何有效推动品牌扶植，我们一路来看一下。

身为开创人或高管，我们必须得明白一件事??品牌价值，是要高层提炼后，自上而下传递给履行层，再由履行层向用户传播；假如开创人本身都不清楚品牌有哪些价值值得传播，而是让基层员工凭感到去想，那必定没什么后果。

一、对于品牌扶植，开创人该做些什么

如今最重要的问题是，很多开创人对品牌根本没有足够的看重。

一个非经常见的现象：我们看到大年夜部分企业的官网内容，都是良久之前，随便编几句话或是网上抄过来一些词就塞到里面了，好几年都没换过；但公司的产品在这时代都不知道迭代了若干次，品牌形象可能早就与产品调性不相符了。

其他部分，比如市场或运营部须要制造宣传物料、撰写公关稿件时，大年夜多会先去官网中找素材；因为这些内容并没有经由细心打磨，导致企业后续的品牌宣传全部都是有误差的。

对于开创人在品牌扶植中须要做的事，我有三个建议：

1. 组织全员，介入品牌扶植

很多中小微企业，公司高层并没有卖力梳理过产品价值，对市场的洞察力也不敷，落地到履行层就更是一头雾水；所以品牌这件事，必定是自上而下的，而一些治理者因为经久与一线隔断，也不太能精确切入用户的需求痛点。

有一个做法我比较认同，也实用于处在初步成长阶段的企业，那就是??集体介入，高层决定计划。

高层组织召开全员会，让每个员工揭橥本身对公司品牌以及产品价值的看法，将成果收集汇总后，再由核心治理层以及负责品宣的小伙伴合营制订响应案牍，并将最终成果邮件给到全员；最后履行层再将这些提炼出来的内容上传到官网等渠道，传播我们的品牌形象。

全部员工都介入到个中，尤其是经久与客户接触的一线员工，往往会给出一些不错的设法主意；除此之外，每个员工也都邑有强烈的认同感，对于品牌形象的认知也会加深；毕竟是大年夜家一路开的脑洞，合营思虑得来的。

履行层在向用户传播时，也能用更深刻的懂得去描述，用户也就能加强感知。

不然只是治理层自嗨，履行层不克不及深刻懂得，用户又怎能认同呢？

2. 保持清醒，存眷市场动向

跟着营业的赓续成长，品牌形象不是一成不变的。

以我们大年夜家最熟悉的百度为例，有一句异常经典的slogan“百度一下，你就知道”，凭借慢慢建立的品牌效应，百度击败了一众竞争敌手，成为国内搜刮引擎赛道当之无愧的NO.1。

跟着移动互联网时代的到来，百度又将slogan修改为“有事搜一搜，没事看一看”；前者所代表的品牌形象，过于凸起对象价值，只有当用户有搜刮需求时，才会想到用百度；这在移动互联网时代是远远不敷的，为了改变本身搜刮引擎对象的形象，延长用户应用体验，让更多用户愿意将时光逗留在APP中，百度及时修改了slogan。

只不过，照样有些慢了，给了字节跳动一个机会，今日头条迎来爆发。

归根结底，百度这个品牌太宏大年夜，给人的印象太深了，想要改变品牌形象是很难的；但好在百度照样做出了调剂，挽留住了用户，没有让今日头条在移动端一家独大年夜。

但中小微企业不合，一旦外部情况产生变更，或是碰到某些转折点，就要及时调转船头，往精确的偏向输出本身的品牌价值，传递给用户??这须要开创人时刻保持清醒，存眷市场动向。

中小微企业没有那么复杂的决定计划链条，这是跟大年夜公司比拟的一个优势；最幻想状况下，上午做了决定计划，下昼就能立时安排实施；但同时，也不会有太多成本能用来试错，所以每一次改变，必定要经由沉思熟虑。

3. 建立小我IP

说起格力，就能想到董明珠；说起小米，第一印象就是雷军。

很多高管或开创人的小我IP，甚至赶过于产品品牌之上；他们揭橥了什么讲话，或是做了一些对社会有供献的事，都能被借机大年夜肆宣传，获得曝光??这就是小我IP的魅力之一，可以低成本引流甚至获客。

比如罗永浩，典范的小我IP大年夜于公司，从做手机到电子烟、鲨鱼皮，掉败了无数次终于踩上直播电商的风口，短短几个月就将近还清六个亿的债务。

之所以每次掉败都能快速崛起，就因为他的小我IP已经斩获了大年夜量用户，不论做哪一行，都有曝光，自带话题和流量。

还有陈安妮，年青的90后，大年夜学时代在微博上画漫画，成功建立了小我IP，积聚了一大年夜批粉丝，为创业做铺垫；她卒业后所创办的快看漫画，如今也成长为用户数超两亿，估值过百亿的独角兽企业；快看漫画取获成功的很大年夜一部分原因，都要得益于之前在微博上积聚的粉丝，让产品在初期就有异常大年夜量的用户。

种一棵树最好的时光是十年前，其次是如今。

建立小我IP，就要从如今做起??站在开创人的角度，去输出内容，为用户创造价值，慢慢晋升本身的影响力，再把小我影响力，带到公司品牌形象中。

二、中小企业若何搭建本身的品牌团队

中小企业，很少会安排专人负责品牌；但我建议，除非预算特别重要，企业照样应当投入一些人力，用品牌拓宽本身的护城河。

关于品牌团队搭建，给到大年夜家一些参考。

从组织架构出发，专职负责品牌的小伙伴一般会被划到市场部，也有些互联网企业会划到运营部。

范围在300人以上的中小公司，我建议负责品牌的团队在3小我阁下。

1. 一人专职负责线下投放

包含交公告白（地铁、公交、高铁等）、LED告白、写字楼告白等线下告白，或是其他一些线上渠道。

如我之前所讲，中小微企业，我并不建议以品宣为目标去投告白，除非账户上的资金比较充裕，不然风险太大年夜。

当然，也有一些新兴企业，可以或许从投资人手里拿到大年夜量资金，贸易模式也验证完全可行，只不过今朝须要经由过程大年夜量的告白投放做出声量，那是完全没有问题的。

这就又引入了一个原则，就是验证贸易上的可行性；经由小范围投放，验证了用户对产品的需求，证清楚明了本身这套贸易模式；那么确切可以经由过程烧钱，去扩大年夜本身的品牌有名度，比如近些年崛起的在线教导企业。

不过即使资金充裕，也要精打细算。

别的，在KPI考察方面，也不克不及纯真以某一时段的ROI（投资回报率）来核算，而是应当把线拉长，进行综合考量；比如说，按照年度数据，比较之前未投告白时的获客成本、转化率、回购率，去制订一些定量指标，并乘以必定权重；因为影响这些数据的身分，也并不满是投放告白。

2. 一人负责PR（公关）

PR这边，可以结合市场计谋，主动出击撰写一些稿件；比如说根据公司企业文化、价值不雅，去输出一些正向的内容；或是根据公司出席了某个会议，拿到了什么奖项，与哪些厂商产生了合作等等??这些内容最好是以第三方报道的视角，分发至外部平台。

3. 一人负责企业自有媒体的治理

包含"大众,"号、抖音、微博、头条等自有媒体，以官方视角，根据不合平台的属性及用户群体，输出品牌相干内容。

这两块的KPI考察，大年夜部分公司的做法都是考察内容的数量，毕竟量化后果是不太轻易评估的；当然，假如企业现有效户群体达到必定范围，也会有部分的商机产出；但我不建议纳入考察，起首商机产出也不太可控，第二来源也并不轻易区分，不如当做一个额外的加分项。

浏览量也并不完全可控，能量化的处所，就只剩下数量；但内容也有铁三角定律，那就是高质、高产、原创，三者弗成兼得；所以，定量考察，照样应当以内容数量为主，工资把控质量；高浏览量和转化可以作为额外加分嘉奖项，进步工作人员的积极性。

范围在300人以下的公司，品牌告白投放可以砍掉落。

再小一些，比如二三十人的公司，PR也可以外包给第三方去做。

营销大年夜师菲利普科特勒提到过，营销人员应当把每年所有效于产品和办事上的营销费用算作是对花费者品牌常识的投资；品牌扶植的关键身分是投资的质量，数量不是必须的，假如钱花的不明智，很有可能在品牌扶植中超支。

企业要把品牌扶植投入的成本，当成一项经久的投资，并在过程中持续优化。

三、主导品牌的市场部，怎么样跨部分协同高效作战

当结合目标市场，确立品牌核心计谋之后，就可以开端推动了：高空品牌轰炸，多部分协同作战。

理论是如许，但实际履行起来有多灾，信赖过来人都稀有。

要想最大年夜化我们的品牌效应，市场、产品、发卖、渠道、客服等多个部分必须协同作战。

1. 市场作为发念头主导品牌落地

一般情况下，品牌都邑由市场部主导，但我不止一次提到，品牌计谋应当上升到公司层面，再自上而下的履行，而不是直接丢给一个部分去搞定。

高层制订完品牌计谋后，市场部更多是起到发念头的感化；发念头要带动公司这个庞然大年夜物，是品牌计谋落地的核心部分，假如市场部先出什么缺点，那与其他部分之间的协同就会更难。

市场部的工作岗亭可以细分出很多，中小微企业一般由PR承担品牌的响应职责。

除此之外，BD、活动策划、数字营销等岗亭都邑直接或间接的与品牌打交道；BD在进行商务拓展时，或是组织线下展会时，要将品牌理念融入；比如，有针对性的梳理与品牌理念相合的高低游合作伙伴进行接触，拓宽渠道，有针对性的参加或组织展会，对外输出品牌理念。

在策划市场活动时，也要结合品牌计谋；每一次的营销campaign，都应当与品牌调性一致，带有扩大年夜品牌有名度的目标，加深品牌在用户傍边的印象。

2. 多部分派合协同作战

先来理一下各部分关于品牌相干的职责。

• 治理层：制订品牌计谋。
• 市场部分：将计谋落地，具象化。
• 发卖部分：深刻懂得，并传达给客户。
• 客服部分：将品牌理念，价值不雅融入与客户接触的实际工作中。
• 产品部分：产品研发偏向相符品牌定位。

幻想中的情况，应当是高层制订品牌推广策略，市场部负责落地，其他部分进行协同。

品牌与产品，甚至市场部与研发部分的鸿沟可能是最大年夜的。

市场抱怨研发不懂品牌，研发抱怨市场没稀有据，定位有误差。

技巧驱动型公司，研发往往很强势，即就是高层制订的品牌策略有些时刻也很难履行；很多公司尤其是大年夜厂会零丁设立产品市场这个岗亭，来协同两个部分之间的工作，其实小公司也可以借鉴。

有时研发可能会因为某种新技巧而高兴，这种技巧带来的改变甚至跨越现有品牌定位的范畴；若何从中调和、如何断定品牌定位是否须要因技巧变更而改变，是须要治理层推敲的问题。

尤其是在新产品研发过程中，本来拟定好的品牌定位，可能与实际情况不符；比如说碰到某种技巧上的难题，导致本来设定的某些价值点难以实现到产品中，品牌定位是以须要改变。

这时刻，产品部分要积极与治理层沟通，治理层更应当主动出面，决定计划是加大年夜力度霸占难题，照样调转品牌偏向。

假如这些问题不克不及获得治理层的看重，没有及时解决，就会形成抵触，最后演变成部分与部分间的壁垒，无法协同。

我见过太多公司都是被如许拖逝世的，每个部分之间都存在严重的壁垒，导致计谋难以落地，什么都安排不下去，举步维艰。

诺基亚这么大年夜一个公司，集合了全世界范围内的人才，真的没人留意到外界的变更吗？

治理层应当削减细节上的工作，尽量从融资、产品趋势、品牌定位等大年夜的偏向推敲，但这些部分间协同的细节问题，必须要处理好；须要时刻，要亲自出面调和部分leader之间的沟通。

最后在说下发卖。

品牌要在高空有偏向的进行轰炸，比如说这个月我们要霸占上海某一个区内的客户，目标客群集中在写字楼内的白领，那我们就要有针对性的在这个区域内去投放告白；接下来地面部队（发卖）进行地推，或收集德律风资本进行外呼；除此之外，海军（收集）也铺开告白，比如信息流推广、与本地有名大年夜V等结合发声等等??实现海陆空三线协同，效力比单点作战要高的多。

接下来将每次活动中的用户分层，筛选个中的优质用户；再结合EDM、短信等营销手段，在短时光内赓续的触达他们一步步转化，最终达到成交的目标。

而未被激活的用户，也可以将信息收归到CRM中，经由过程后续的唤醒手段持续触达激活，不过这就不在品牌相干范畴内了，这部分内容今后文章会讲到。

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题图来自 unsplash，基于 CC0 协定