编辑导语：产品经理跟着营业的成长，也会有不合阶段的晋升，早期依附各方面的办法论以及才能；后期经由过程赓续积聚的经验和实践以及才能等等，成为高阶产品经理；本文作者分享了关于初高阶产品经理之间产品筹划才能的分水岭，我们一路来看一下。
产品经理早期可以很快积聚、等才能，然则产品筹划才能考验各方面的综合本质，优胜的行业视野、资深的营业操盘手、优良的产品素养等等；这些都表现了这名产品经理是否可以或许完全独当一面，甚至可以或许带领团队进步，而这些平日都是高阶产品经理的才能象征。
本期也与大年夜家一路聊聊，为什么我会认为“产品筹划才能是初高阶产品经理的分水岭”。
一、一些根本认知
大年夜家每到岁尾报告请示，又或者求职时，常会碰到“产品筹划”的字眼，尤其是工尴尬刁难于工作3年以上的产品，根本是标配，那么到底什么是“产品筹划才能”呢？
1. 定义
基于行业市场、公司计谋、产品愿景及机会挑衅等信息，进而作出响应的产品计谋决定计划和目标，并制订中短期或经久的履行筹划；而这里的筹划包含了筹划背景、愿景目标、履行偏向、价值风险点等。
当一个项目有了明白的产品筹划筹划，对上评估是否值得做这个项目，整体须要哪些资本来调和支撑这一“愿景”。
而对下可以传递出“我要做的是什么工作”、“我为什么要做这些”、以及该若何做；所以可否清楚洞察到机会、并把这一机会拆解转化成各类目标和筹划，并能在全部过程阶段可以或许包管良性成长，就十分考验产品经理在这上面的“眼光”，而这也不是刚入门的产品经理可以或许具备拥有的。
2. 四个误区
1）版本筹划和产品筹划的混淆
曾经碰到过一些同窗，老是从需求池“捞”一些需求，东拼西凑出一个或n个版本；这些版本甚至可以排到几个月后，把如许的“版本筹划”算作产品筹划来履行。
其实这里有很大年夜的误区，版本筹划更多只是把筹划中定下的产品目标和偏向落实到明白的需求去履行，所以从另一种层面罢了，版本筹划属于产品筹划的子集。
以“微信-同伙圈”为例，这是一个熟人世的封闭社区，我们定下了这将来要打造熟人世的“社区”情况，这就是计规定下的大年夜目标；因为是社区，所以就天然有内容分享和交换这两个核心才能；假如要再细分，这个才能扶植还须要搭建更多子功能，我们弗成能在短短半个月内就赶出来。
那么这时刻产品筹划就须要结合表里部情况，定下这半年不合节点的基调，譬如：
- 第一个阶段实现分享（文字、图片）和评论（文字、点赞）；
- 第二阶段实现分享（视频）、评论（神情）；
- 第三阶段供给自定义设置（分组、对谁可见等等）。
所以产品筹划离开版本功能，从项目各个方面出发，产品、技巧、运营等诸多角度，统合伙源制订各阶段的偏向和目标，而不是十分具体的履行筹划。
2）光有履行，缺乏“故事感”
可能大年夜家都若干碰到过，每当报告请示总结时，又或者勤勤奋恳履行每一件艰苦的义务时，尽管都获得身边人认同，也确切都把这些内容都处理得有条不紊；然则上级总认为你不仅仅是把既定的工作做好，而应当去主动去挖些”料“出来并把它推动实现出来。
光有履行力，只是产品经理最根本的请求，然则去“想故事”，把“故事”说出来让大年夜家佩服并赞助你一路去落地实现，那么这才是高阶产品经理具备“产品筹划才能”的表现。
坦白说如许会“折腾”的产品先不说偏向是否精确，但至少让人看起来是充斥活力的（瞎折腾除外）。
3）目标偏向性不明白
前面也提到，大年夜多半我们面敌手上的产品时，老是缺乏一个偏向性，可能积聚了一些需求就简单按四象法去排版本；然则将来毕竟要做什么样子、取得什么成就是没有偏向的。
假如没有这种明白偏向，我们无法去让项目出现一个指数级去上升的；可能就像股市一样，一向横盘，高低摆动没有任何冲破趋势，如许的项目经久以往会让人掉去成就感，陷入自我迷茫情况。
尤其是在制订版本需求时，是基于产品筹划而去制订的本，如许在断定需求的优先级和价值性时，确保大年夜偏向不变的情况，能建立每个阶段的“里程碑”。
4）缺乏预期后果，以此考验筹划的价值
也许岁首?年代的筹划到岁尾的时刻可能都大年夜变样，所以在制订的时刻有人总认为筹划罢了，能不克不及实际落地照样另说；这时刻的筹划老是那么写得“信口开河”??这确切会存在变更较大年夜的这种情况，重要也是因为公司营业变更、市场变更等各方面身分导致的；这属于客不雅身分，但不是无法具备落地前景的饰辞。
我们在最后输出了筹划偏向后，其实还不是停止的时刻，还有雷同重要的就是给各个偏向梳理一个验证后果的基准，可所以定性也可所以量化指标。
这里不是立军令状，而是可以或许在履行过程中发明偏离了后果目标时，能及时作出修改，是目标选择缺点照样筹划偏向有误，都须要及时找到并调剂；同时也是验证本身的“产品假设”是否合理，及时做出决定计划。
假如一开端就制订如许的“衡量标准”，至少解释是思虑过落地的可能，那么在岁尾的时刻若干会有一些成就出来。
二、产品筹划的重要性
我为什么会认为产品筹划才能是一道分水岭，因为一个产品经理是否可以或许具备优胜的筹划才能，须要长年累月积聚的行业&营业经验、扎实的产品才能素养、成熟的思虑断定等；而这些都不是一朝一夕就可以具备的。
必定长时光深耕在行业里，成为多项目标操盘手，并能在大年夜量实践应用中获得充分锤炼，以及踩过无数个“坑”，基于各种多沉淀下来的。
而如许的“产品筹划才能“具备4个关键重要性：
1. 将来愿景
做产品，起重要有愿景，也就是“讲故事”，要向外界传达我们要做成什么样子的产品或者事业，要取得什么成就；而这些事在筹划前期，就须要在心中建筑如许的“大年夜饼”，因为如许才会知道我们想做成什么事；不然我们本身都无法想象的“愿景”，又怎么让人信赖你、跟着你去做这些事呢？
所以一个好的“产品筹划”，起首它有明白的“故事感”，能让人产生成就感和介入感，被这份情感紧紧连在一路，形成一个团队意志和合营目标。
2. 核心目标
任何的筹划，都是期望取得成就，或达到什么层次的；所以产品筹划在最初就会建立十分明白的目标，就像“OKR”，明白核心目标，并在后续筹划不合的举措来实现这些目标。
有了这些“目标”，大年夜体可以知道产品最终要走到哪一步，团队也才会知道我们做这些工作是要取得什么样的成就，不然没有“终点”的航行最终都邑迷掉不知道应当往哪个偏向走，团队成员极轻易产生挫败感；所以有效的筹划所带来的目标，能无形中给人带来“盼头”；而如许的目标，可所以经久也可所以中短期。
3. 阶段偏向
大年夜家都知道做筹划，都是按月或按季度来筹划；经由过程时光轴能清楚展示当前阶段和将来阶段的里程碑，然则时光只是最有效展示方法。
个中最核心的是筹划是具备阶段性的，这里的阶段性是可以或许列出不合阶段做哪些事，并最终实现如“螺旋式”上升的成长趋势；比如从0到1的产品，不合适大年夜范围面向用户做精细化运营的工作，因为用户基本还不是十分丰富；而这个阶段更多是打基本、快步迭代摸索的阶段，所以关键及基本性的需求才是眼下最重要的??这就是精确的阶段、筹划精确的事、投入对应的资本。
如许的产品，能清楚在什么时刻做什么需求，哪些需求是前置在这一阶段须要实现的，哪些需求是各方面前提成熟才开端履行的。
总之如许的“全局性”，能给产品从横纵向的视野去赓续成长，可以或许统合多方的资本、合时地去推动；而不是各类发明漏这漏那，各类“拖后腿”的事产生。
4. 产品形象
因为产品筹划是给后续的工作做安排，产品要成为什么样子，只要中心没有太多变革，根本就已经定了。
所以产品筹划，从某种情况等于向外界建立自身的产品形象，它的定位、调性，已经融入到产品筹划傍边，给大年夜家所认知；所以产品筹划的一个重要性，在于它能传递产品的品牌价值认知，知道它是什么，往后会成长成什么样，具备什么样的用户群体。
三、一些关键要素
输出一份“合格”的产品筹划筹划，起首须要明白筹划筹划的价值目标是什么，而如许的筹划筹划无外乎几个核心价值：产品所属的行业、用户有足够的清楚认知，从中发掘到潜在市场价值（分析）；并结合近况制订目标（决定计划）和不合阶段的办法（筹划），来从中获得机会（后果）。
1. 分析
1）行业&竞品
在搭建产品之前，对于外部情况的认知是必弗成少的，所以对于目标市场情况、该市场的头部企业都须要梳理清楚；譬如清楚懂得当前行业（或细分行业）处于什么阶段，全部行业生态是如何的，从中找到我们自身的产品在里面应处于什么地位。
其次对竞品的分析必须包含他们的产品模式（或者说贸易模式）、定位和成长范围；在懂得敌手，才知道我们的好坏势，那么在后续的产品筹划才会有针对性，或者可以或许寻求差别化去成长。
就似乎早期的拼多多，面对淘宝、天猫、京东这些已经稳坐头部座椅的电商企业，没有一开端选择同样的模式去进入市场，而是采取拼购和社交裂变方法切入市场；那么采取这种方法进入市场，在产品筹划上天然是有所不合的。
2）用户市场分析
不合细分范畴，面向的用户都是不一样的；所以这里须要控制目标用户人群的典范特点（即用户画像），并针对这些特点、行动偏好以及调研访谈（假如有），寻找目标人群的痛点和需求。
这里值得留意的是，痛点除了要找准，还要懂得断定非当前阶段存眷的价值点；因为前面也提到，不是所有蛋糕都能一口气吃下，尤其是从0到1的产品项目，更要懂得找到核肉痛点和需求本质。
3）决定计划（讲故事）
在这里决定计划，包含3个方面，分别是机会分析（好坏势、风险点）、产品模式（如产品架构）以及产品目标（建筑产品才能）。
机会分析：有了前面的铺垫，我们须要寻找属于自身的机会点，并且解释这些点为什么会是机会点，它能实现什么样的价值；我们的断定根据是什么，这些关键信息必弗成少，也是大年夜家一路评估的重要点。
产品模式：在筹划的时刻，不是简单去搭建一个功能，而是基于某个场景去搭建整体产品办事，所以我们勾画出的产品模式，是一个涉及多方的完全生态体系；任何一种产品核心才能，背后可能都是多个关键环节合营搭建而成。
产品目标：结合企业计谋和公司营业状况，以及机会价值点，可以肯定产品的核心目标，而这些目标都环绕某些才能进行扶植；比如淘宝，很早就肯定了几个核心目标基调：打互市家、买家、物流、交易等为一体的电商平台；所以早期也快速搭建了商品体系、商家体系、订单体系、付出体系、物流系等各大年夜核心才能；是以必须明白产品目标是扶植哪些核心才能，后续的搭定都是环绕这些才能去赓续筹划和成长。
别的，在制订目标时，可以采取OKR的方法，既能明白核心目标、对应关键办法及比重，又能制订“验证指标”，衡量这些目标的成果输出；避免这些“目标”最终难产，或者好与坏都没有人去承担，资本白白浪费。
2. 筹划
到了这里，对于将来一段时光要做些什么事，心里大年夜致已经有谱了；而在做这些筹划的时刻，同样也可以用“时光”的方法去出现，因为如许比较直不雅，大年夜家也可以从不合阶段去知道大年夜概做哪些。
所以我们在做筹划的时刻，须要必备2个特点，分别是“时光”和“里程碑”。
这2者有很强的接洽关系性，经由过程一段时光去完成一个或多个里程碑，如许大年夜家可以在每个阶段收成一些成就；而不是做一件事要花2年或更长时光才能感触感染，如许团队会疲惫且迷茫；而时光阶段最低能以月或季度为目标，太短会很仓促，会显得过于寻求成就。
3. 后果
任何的筹划，都须要有预期后果；而如许的后果不是列举一堆KPI，而是经由过程核心目标杀青，解决某些问题或实现某些价值晋升，而这些尽可能经由过程“量化数据”出现。
当然，不合的产品有不合的存眷偏向，尤其是B端和C端有着明显差别；并且不合筹划阶段，都与核心目标、当前近况有着密切的接洽关系。
以下举些例子：
- B端：客户知足度、成本损耗、办事效力、平台活泼率….
- C端：应用市廛评分、行业影响力排名、用户范围、活泼率…
平日这些“饼”很大年夜、很美好，然则我们就这么顺利去实现么？
这显然不是那么幻想化的，先不说是否从0到1，我们当下是否有这个足够的才能、资本和前提去做，都是未知之数。
那怎么办呢，难道就不做了么？一个出色的产品经理，不是指可以或许把需求发掘出来就ok，而是能把这件事拎出来并最后推动做出来，才是真的本领。
2. 学会应用OKR制订目标
不是说OKR方法有多好，但至少能让我们加倍聚焦在哪些核心工作，并且让大年夜家去懂得、明白以及若何支撑你的工作；同时，任何一件目标都有对应的“预期后果”，如许可以能时刻存眷“产出比”，而不是瞎批示让大年夜家白干。
3. 筹划杀青目标一致性
筹划在履行的前提，是与上级、团队内沟通明白过的；所以有效的筹划，至少在履行筹划时，大年夜家对目标认知的清楚且一致的。
#专栏作家#
A.D，"大众,"号：吾某，人人都是产品经理专栏作家。大年夜数据分析产品经理，专注数据发掘工作。
题图来自 unsplash，基于CC0协定。
