编辑导语：作为一名产品经理，在碰到须要跨部分的项目时，要留意每个环节的问题；特别是在大年夜型公司，因为部分和人员的复杂，须要各方的支撑才可能顺利进行；本文是作者分享的关于在大年夜公司做跨项目思路的分析，我们一路来看一下。
大年夜公司往往指成立时光较长、营业线/部分复杂、员工人数浩瀚的企业；和敏捷的创业公司比拟，在大年夜公司里想要从某一营业线提议跨部分甚至全公司范围内的项目，从立项到推动一路艰苦重重。
作为一名产品经理，平日被老板认为是问题终结者，所谓「问题到我为止」；那碰到跨部分项目牵扯广泛的需求，尤其是第一次牵头立项时，可以怎么做呢？
我以主题“APP体验晋升项目”为例，分享立项前全盘分析的思路，权作抛砖引玉，以供参考。
一、风风火火干事前，先问本身几个问题
做跨部分项目和本身营业线做需求截然不合，除了工作大年夜小差别之外，更大年夜的差别在本身产研团队的需求，本身是产品经理，本身说了算。
而跨部分项目则须要更多地去思虑和懂得相干背景：
- 谁提议的义务，他的目标是什么？
- 从他往下各层级老板的诉求是什么？
- 这个工作可能的艰苦点（坑）是什么？
这三个问题是在干事前须要本身卖力懂得答复清楚的。
义务的提议人层级，决定了项目标本质影响范围；假如项目影响范围跨越了提议人的管辖区块，则须要推敲若何把影响力扩散出去。
以APP体验晋升来举例，可能是是产品侧这个一级部分提议的义务，那么至少在同一个一级部分下，无论是开会沟通照样寻求赞助，都邑比较顺利；但体验晋升除了产品本身的改进迭代之外，必定是须要营业侧和运营侧合营支撑的，那若何能拿到他们的支撑呢？
除此之外，一级部分老板提议的义务，可能最后是落在一个三级部分头上在重点落地，那么其他兄弟部分只有合营义务，若何能带动他们的主不雅能动性？
抛开人的问题之后，这个工作还有没有其他艰苦点：比如工作量巨大年夜，现有人力无法支撑，若何申请HC？比如老板诉求紧急，时光较短若何将项目拆分分列优先级并行处理？
以上问题想清楚了本身有办法应对，才好承接下来持续往后走。
二、谋而后定，没有查询拜访就没有谈话权
项目提议的大年夜概背景在老板安排义务时趁机懂得，须要从老板口中明白初步的「范围-问题-目标」，你须要知道：
- 这个事要做多大年夜，跨部分、跨bg照样全集团？
- 想要解决的核心问题是什么，若何精确表达以便信息传递不损掉？
- 对不合层级的老板和部分，各自要获得什么样的目标，若何出现？
这些问题在老板安排义务时是弗成能懂得清楚的，不然老板也没须要让你来做了；很可能老板只是想到了问题的核心要点，至于这个事能做到多大年夜、产生多大年夜的后果，这些都须要你调研清楚反复反馈后才能获得进一步的结论。
以APP产品体验晋升为例，可能项目标提议导火索是因为大年夜老板/用户反馈的体验问题日益频繁；在经由本身翔实的调研之后发明，以前公司高速增长掩盖了很多问题，当下核心产品逐渐成熟，体验问题解决带来APP整体体验晋升带来的ROI比日常事迹晋升还高时，你就明白这件事很有价值，能推下去。
查询拜访分三部分：对用户的查询拜访、对产品对调研和对相干团队的沟通。
经由过程用户行动数据、用户反馈和典范用户深度沟通，去懂得今朝的产品体验痛点和用户口碑近况，最好能落其实贸易价值指标上，如对拉新/促活的影响，对转化晋升的影响。
对产品调研主如果深度走查和竞品分析，走查是看核心流程和分支流程有无明细的断点、卡点，有无不流畅、不相符用户习惯的流程设计，以及信息展示是否足够清楚、交互设计是否高效且友爱；竞品分析主如果查漏补缺、扬长避短，尤其是核心流程，三人行必有我师。
和相干团队/部分沟通，则是懂得和试探各团队体验近况及立场。
按角色可以把外部团队分为三类：
- 支撑团队：是我们的关键帮助队友，能给我们供给有力的才能支撑以赞助解决核心问题；
- 合作团队：项目完成须要相干部分的共同努力，才能顺利杀青既定目标，须要找到有效合作点；
- 影响团队：可能不须要他们做什么，但须要获得他们的承认，能让他们感知到项目标意义和存在。
充分调研懂得足够的信息之后，在和老板沟通确认时才能胸有成竹，有的放矢。
三、吭哧吭哧干事前，阶段性和老板沟通确认
背景我们懂得了，近况我们调研了，就可以专一开干了吗？
是也不是。
前期预备是做到位了，但就像前面说的一样，跨部分项目和本身产研团队做需求最大年夜的不合是：你的需求你说了算，老板提议的义务你说了不算。
所以拿着充分的调研成果和老板沟通吧。
1. 看看你懂得「范围-问题-目标」是否和老板想的一致
调研完一圈之后，你对工作的懂得从一开端模糊只知道个大年夜概，到心中稀有，了了：发清楚明了什么问题、造成了什么影响、解决后要杀青什么目标。
结合你的调研成果，老板也会经由过程和你的沟通中来修改本身一开端没有想清楚的处所；所以这个阶段和老板合营很重要，沟通之后你和你的老板都互相确认了我们要做什么事，要拿到什么样的成果。
更关键的是两边确认了对方明白了本身的意思，就像TCP的三次握手一样。
2. 报告请示本身的筹划和节拍，看看是否相符老板预期
要做什么事确认清楚之后，很重要的就是表达本身计算怎么做，按照什么样的节拍把项目拆分，先做什么、再做什么、最后做什么，以及各个阶段对应的产出物。
这个阶段和老板沟通主如果确认两点，一个是时光节拍是否相符老板预期，毕竟义务是他提议的，他懂得更多信息能决定计划时光点是否ok；另一个是把控具体的筹划，按照他的信息懂得和资本范围，评估你的筹划是否合理，成功的可能性有多大年夜，是否须要调剂。
此次切实其实认很重要，一方面你有了老板承认的阶段性产出物来注解本身的工作产出；另一方面这个筹划是老板承认的，即使后面成果不太幻想，本身也不会背大年夜锅。
3. 须要老板供给的资本支撑，须要看看是否合理
凭空增长了很多活，如今的职责还不丢，算上加班也做不完，那必定是须要老板供给额外的资本支撑。
事都还没做呢就直接要人，若干显得才能不敷，底气不足；可以在报告请示的时刻明白提出艰苦点，而不直接说本身须要增长若干人手。
在项目正式开端后，取得了阶段性进展，老板看到确认工作在朝着预期的偏向在跑，此时资本增长就是水到渠成的工作。
小结：在做本身无法决定计划的大年夜项目之前，须要先：想清楚、多调研、常确认，才能让本身负责的项目更轻易顺顺当当结项，让本身的尽力付出收到对应的回报。
作者：陈才源，京东产品管培生，"大众,"号：陈才源
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题图来自Unsplash，基于CC0协定。
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