基于“亲密度金字塔结构”，从大B甲方视角看SAAS企业如何做招投标？

编辑导读：本文作者从自身工作经验出发，根据项目实践中的所思所想，结合案例等分享了基于密切度金字塔构造，大年夜B甲方招投标工作的流程和须要留意的一些问题，供大年夜家一同参考和进修。

本人在大年夜B甲方从业过，也招投标过多款SAAS产品。有感于甲方的苦楚挣扎、有触于SAAS供给商的困惑困顿。故从甲方视角分析下我想什么，我要什么。望有助于SAAS企业明辨甲方景况、思辨自我营业策略。并且，推敲构造体系解释有助各位懂得，特建立“密切度金字塔构造”之模型图。洋洋洒洒乱文一遍、不到之处请各位批驳示正。

做大年夜B甲方的招投标工作、有不少SAAS企业经常会见临如许的苦楚：

• 营销人员浅近知悉技巧评估指标，而不懂得不到企业营业筹划、技巧筹划、组织筹划；
• 营销人员全部营销过程中只坐等通知开标，无法对招投标有任何牵引感化；
• 营销人员无法有效呼叫炮火，高层引导来参会也只是level对等，无法对客户价值进行有效发掘
• 客户认为每一家供给商的差别不大年夜，选谁都是一样；
• 陷入价格战无法自拔；

或许很多小伙伴会归因于客不雅身分，认为各家竞品的产品本来就差别不大年夜、营销人员本来就无法牵引招投标；其实“本身牙口不好，还怪饭不敷软”才是工作的根因。客不雅身分对竞争敌手也是对等、唯有主不雅身分才是拉开营业差距的命根子地点。

二、真实的用户视角

我们来看一张字节跳动洗手间的一张图，颇有意思！有不少产品经理在工作中都邑毫不自知的犯错，往往都是挂着“以用户为中间”的羊头，卖着“我不要你认为，我要我认为”的狗肉；

在大年夜B甲方中做招投标这件工作上，我们也应用换一个视角，站在大年夜B甲方视角（真正的用户视角）来看下SAAS企业若何做招投标。

三、大年夜B甲方招投标四步法

起首，我们用四步法来分析下大年夜B甲方招投标一款SAAS产品的流程图，全部四步法分为“3年筹划、行业研究、计规定稿、技巧选型”：

1. 3年筹划阶段

这个阶段相干工资“营业高层引导A、营业中层B”，交付物为“3年营业筹划图”；

2. 行业研究阶段

这个阶段相干工资“营业中层A、技巧高层引导A、技巧中层B、营业高层引导B”，交付物为“行业研究申报”；

3. 计规定稿阶段

这个阶段相干工资“营业高层引导A、技巧高层引导A、营业中层B、技巧中层B”，交付物如下：

1. 板块：为什么要做这事、行业近况与成长、竞品筹划、企业近况
2. 板块：营业层怎么筹划、营业根因分析、营业架构、症毕营业点讲解、营业指导思惟、阶段分化
3. 板块：技巧功能图、技巧架构图、技巧选型指导思惟、关键技巧点讲解
4. 板块：组织架构、价值预估、成本计算

这个阶段相干工资“技巧高层引导A、技巧中层B”，全部技巧招投标阶段如下：

1. 板块：招投标预备：招标评分规矩、技巧要乞降需求解释书、寻源通知布告、
2. 板块：立项申报、预算申报、技巧委员会设定
3. 板块：长名单评标、短名单评标、商务评标；

了了了招投标流程后，我们再来分析下高层引导在制订计谋时的苦楚与策略；高层引导也是人，也有常识界线，也有七情六欲、更有好处纠缠。

1. 苦楚

2. 策略

可有了这些策略，营业引导就能伙头解牛般推动计谋的履行么，恰好相反，营业引导会陷入到势成骑虎的地步：

1. 行业大年夜偏向一片欣欣茂发、可本源是否依然是新瓶装旧酒？
2. 竞争敌手据说ALL IN投入，可营业架构、技巧架构、组织体系不合企业差别过大年夜，且竞争敌手信息也并不透明，那么指导思惟到底是什么？
3. 行业供给商滚滚不绝、我心惊肉跳；因为彼此存眷点截然不合，供给商存眷成交、我存眷成效。

所以，在招投标的全部过程中，SAAS供给商站在哪个视角思虑客户问题、在什么阶段介入采购流程中、为客户仅仅供给技巧对象照样参谋筹划等等，都关系到客户对SAAS供给商的价值感知、关系到客户的营业成功、关系到SAAS供给商的营销策略。

五、密切度金字塔构造

为了体系化的分析如上问题，我建立了一个“密切度金字塔构造”，来构造化阐述SAAS企业做招投标的不合层次：

上图中不合阶段，SAAS供给商介入大年夜B甲方的计谋筹划阶段，是逐级进步的态势。更是一个从边沿的技巧供给商逐渐进级成核心的参谋筹划供给商的过程。针对不合阶段，我们也列举下在该阶段SAAS供给商可供给的价值和不足之处：

第一阶段：被动长名单一员

• 可供给的价值：产品若何适应招投标评分规矩、产品若何知足技巧要乞降需求解释书
• 不足之处：评分规矩由他人而定（因为介入较晚，技巧指标有可能会受到竞品的影响，而对本身晦气、从而成为陪标方）、看不出产品差距从而陷入价格战、

• 可供给的价值：技巧中台才能可指导甲方建立技巧架构图、可以设定优先我方的技巧指标、可以和技巧方建立深挚的伙伴关系、
• 不足之处：只是与技巧方建立伙伴关系，而未与营业方建立优胜的关系，产品导入后续费率低；技巧高层可能有所侧重而会影响最终决定计划、

• 可供给的价值：可以与营业高层建立慎密的参谋关系；可以和甲方采取利润分层筹划；可以导入参谋治理筹划并增长非技巧类收入；可以将SAAS企业从本来的技巧供给方晋升为计谋参谋合作伙伴；

若何从第一层走向第二层、这不仅涉及到一个角色认知的概念，更是一整套营销体系打法的改变。我总结策略为“筑文化、变考察、搭对象、立本能机能”。

七、走向“第三层：营业计谋伙伴”的策略办法

若何从第二层走向第三层，这将超出原有的SAAS招投标认知界线，晋升到企业经营策略偏向。我总结策略为“共荣圈层、中立参谋、事迹分层”

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