编辑导语：OKR是“目标和关键成果”，是企业进行目标治理的一个简单有效的体系，可以或许将目标治理自上而下贯穿到基层；为什么公司和小我都要用OKR？本文作者具体的介绍了OKR不一样的视角，我们一路来看一下。
近期有小伙伴们想做一期关于OKR的vlog，作为个中一员，笔者也须要有所供献，于是便有此文。
按例，先说下笔者的视角基本，笔者没有履行OKR的实践基本，凭着B端产品经理的思维逻辑，对一些书、文章和视频进行总结来谈OKR；视角可能有掉偏颇，但同时，也可以供给点不一样的视角，欲望对你有所赞助。
一、Why
我们分两点来谈“为什么要用OKR”，一个点是“我们公司（老板）为什么要用OKR”，另一个点是“我们本身（打工人）为什么要用OKR”。
公司为什么要用OKR？
谜底可能是，很多人在宣传OKR的神奇，HR或高管也等待杀青这种成功；也可能是，高管对公司当下不满，想测验测验下OKR这剂神药；还可能是，公司期望员工更负责的干活，晋升员工工资的ROI。
无论若何，公司选用OKR皆有初心；从笔者做企业协同范畴的经验来看，假如你的初心并非善意，那么你的治理手段都不会带来你想要的成果（P.S.笔者也为很多恶意的治幻设法主意做过帮凶，这种让步，期望有一天可以有资格说“不”！）
我们假设公司履行OKR是出于沉思熟虑的善意，再来看看“OKR到底好在哪”？
OKR的好处可以从“干事”和“协同”两块来讲。
在干事上，OKR请求聚焦于最核心的1~3个目标，这可以让我们专注做重要的事，这是效能的起点；OKR请求周期弗成太短或太长，推荐3个月为一个周期，这可以让我们不迷于当下，也不流于幻想；OKR请求目标应当有自发性（自下而上）、有鼓舞性、有挑衅性，这正好可以对应到《驱动力》中自立、目标和专精3要素，这些将付与我们小我意义和成就感，进而晋升我们的人生幸福感；同时，员工主动性的晋升和对挑衅的寻求，势必将晋升员工小我绩效，进而为公司创造更多价值和利润。
在协同上，OKR请求针对目标做更多的高低、阁下沟通和联络，这可以保障企业计谋目标的履行力和行动力；OKR请求所有人的目标都是透明的，懂得别人的好处才能找到更好的合作方法，知彼解己，方能双赢；OKR请求小我的目标应当能向上支撑团队目标，团队目标掉败也是小我的掉败，如许才能让优良的人彼此合作。
别的，从组织层面，治理源于分工，治理者存在的意义在于充当协同组织中的大年夜脑；但VUCA时代和更精细的分工背景下，治理者还具备足够的才能思虑吗？在这种情况下，组织不得已必须将“思虑”依附于每小我身上，OKR刚好可当此用。
打工工资什么要用OKR？
最简单的谜底是，公司请求做。在这种情况下，既然不克不及对抗，那就想办法让它为我所有，从积极的角度推敲，让本身的目标和公司的目标产生连接，把本身放到一个更大年夜的意义上，如许可以或许晋升我们人生的意义和幸福感（“意义”与“幸福”和哲学，有兴趣可暗里商量）；别的，书友“疏篷”提到过一个场景，在跨部分协同时，因为互相没有强迫性关系，此时，共享同一个OKR可以让团队更轻易杀青合作。
二、What
OKR的定义此处不讲，笔者默认大年夜家已知，在此基本上再往深处测验测验摸索。
OKR只是一个对象，它不是一记神药；就似乎，我们用斧头可以砍柴，但不克不及指望有了斧头，就必定能砍更多的柴。
想让对象发挥感化，一方面，我们要愿意用对象；另一方面，我们要会用对象。用对象的办法、技能轻易，真正难的是让人真心的愿意用对象。（P.S.对于对象类产品，笔者的不雅念是“对象类产品并不克不及解决问题，只能晋升问题解决的效力和质量”。
在此过程中，最大年夜的挑衅是“用户不肯意用”；为什么用户不肯意用，在不合的场景下谜底是不合的；但个中，有一个比较常见的身分是未推敲并照顾到用户的好处，即产品在营业过程设计时出了问题；而有位产品大年夜神的不雅念与我不合，“对象类产品应有本身解决问题的思惟理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思惟”，对这种不雅念，笔者同样认同。
商量OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪?格鲁夫对治理学大年夜师彼得?德鲁克《治理的实践》华夏则“目标治理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应当建立在对员工信赖和尊敬的基本上，而不仅仅是作为获得利润的机械。
要充分发挥小我义务感，同时建立合营愿景和尽力偏向，建立团队合作精力，调和小我和合营目标的一致，集中世人聪明和力量杀青合营目标”，白话总结一下，就是“我愿意干，我愿意一路干”。而安迪?格鲁夫在应用时，重要推敲要解决两个问题，“若何量化常识工作者的产出？假如要增长产出，应当怎么做？”
OKR是一个以调动小我意愿和团队协作意愿为目标的对象，从个别来看，它是一个效能对象，让人专注于可影响的、重要的、有意义的工作；从团队来看，它是一个沟通对象，经由过程对目标的反复确认，让彼此透明、好处一致、杀青双赢；让一小我有自驱力，就让他坚信一个有意义的目标；让一群人协同，就让他们合营坚信一个有意义的目标。
OKR是一个对象，但又不只是一个对象。
但假如看不到OKR背后的逻辑，我们不过是拿了另一个对象罢了，管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR，又有什么差别？
三、How
我们依然分两点来谈“若何用OKR”，一个点是“我们公司（老板）若何用OKR”，另一个点是“我们本身（打工人）若何用OKR”。
我们就先聊打工人若何用OKR??打工人关怀的是若何写OKR，换个角度，怎么写才能让引导知足；其次，是OKR若何写对自身有赞助。
遗憾的是，笔者不知道若何让你引导知足，只能供给几个小手段；O从直属引导OKR中转化，将个中一个KR改成定性描述；假如其实不认同直属引导，可以解释说OKR理念不认同绝对的高低拆解，也推许跨级拆解和对角拆解。
KR只写3个，须要有时光节点、可数据量化、可以或许直接导致O的产生；至于OKR若何写对自身赞助大年夜，可能问题并不在于写一个规范漂亮的OKR，而是是否有目标和精力治理的意愿，假如没有意愿，用什么对象都没有效。
对于公司若何用OKR，总结下来就是“一盆冷水两插刀，若不逝世心，恭呈六招，祝君功成”！先说说这盆冷水，你是否发明，OKR成功的很多例子，是产生在本来就很成功的企业？别的，再自问下，你是谷歌吗？有业内最优良的员工吗？给得了谷歌的薪资福利吗？你见到过不入流的企业经由过程OKR大年夜获成功的吗？我们神往美好，但也要直面实际。
假如冷水没浇灭你的热忱，就再挨两刀子。
第一刀，想清你为什么要用OKR了吗？假如初心是把员工看作获取利润的机械，而不是事业伙伴，我劝你放弃吧；想从员工这里索取更多，但常识工作者，真的是能压榨的吗？若说只是想知足员工更高层的自我挑衅需求，就不要选择性忽视马斯洛需求理论中很核心的一句话“只有当我们的初级需求获得知足后，才会转向更高层次的需求”；所以，期望员工做出更高的绩效，同时，也请有“双赢”思维。
总结，第一刀叫“我劝你仁慈”。
第二刀，很多OKR实践案例都提到“我们刚开端是掉败的”，这是个很有趣的现象。固然，老板们都很自负，但既然那些优良的公司都有“前车之败”，所以，做好掉败并赓续从中反馈、调剂的预备，并非坏事。
总结，第二刀叫“迎接掉败”。
假如还想持续下去，笔者从书本中为你总结了些OKR技能。
四、OKR技能
但笔者认为，这些技能已经不是最重要的了；就像做产品一样，假如我们一向的收集用户反馈，在掉败中赓续改进，那产品终将成功；以下六招，愿有所助。
1. 履行
谷歌CEO拉里?佩奇说，“好主意再加上卓越的履行这才是OKR的奥妙地点”。
英特尔CEO安迪?格鲁夫说，“你知道什么并不重要，常识是次要的，履行才是最重要的”。
美国在线CTO说，“没有及时更新和跟进的’僵尸OKR’，纯粹是空言无补，流于情势，费时辛苦，毫无意义”。
2. 躬身入局
假如公司高管不深信OKR，不克不及以身作则，那没人会真正在意目标。
更重要的是，想清目标并将目标清楚的在组织中传播，是高管本身的职责，但可惜能做到的高管并不多；所以，履行时不妨先拿高管和HR试刀。
3. 周期
平日来讲OKR的周期是3个月，但周期具体怎么定，要看自身的场景；最好的OKR节拍，往往与企业所处的行业及节拍相适应；随便更改目标，员工会沮丧、末路怒，所以，个中一个断定原则是，公司掉败或调剂目标的频率有多高。
4. 考察
OKR的初志是解决员工的主动和合作意愿，假如与考察挂钩，它将不再是OKR；OKR推许自我挑衅，但假如冒险可能受到处罚，员工为什么要冒险呢？
当目标与薪酬挂钩，员工会开端有所防备，考察，可以再寻找专门的考察对象；履约翰?杜尔推许的年度考察转向持续考察CFR（Conversion沟通、Feedback反馈、Recognition承认），以明白标准的供献承认、促进同事间的互相承认。
另一层面，公司计谋落地履行力，有时又必须依附考察的力量；个中一种调和办法是，定两个OKR，一个自上而基层层拆解的承诺型目标，对于这类目标请求100%完成，作为纳入考察的身分之一；另一个自下而上由员工自行设定的挑衅型目标，是否完成不纳入考察。
5. 四象限法
《OKR工作法》作者沃特克推许这种对象，第一象限是OKR；第二象限是根据KR拆解的本周义务；第三象限是过程状况，重要存眷客户知足度和团队自身知足度；第四象限是根据KR拆解的将来四周关键筹划。
6. 反思
《这就是OKR》作者约翰?杜尔认为，OKR按期反思是必须的，假如只是不懈尽力而没有有时停下来反思，这跟“仓鼠轮”没有差别。
就像美国有名哲学家、教导学家约翰?杜威所说，“我们并不是从经验中进修，而是经由过程反思经验来进修”。
最后，笔者所说的，都是空言无补、充斥成见；但欲望这些反主流的成见，可以或许带给你新的思虑，如许，就不枉我的时光。
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本文由 @李晓杰 原创宣布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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