编辑导读：碰到问题，解决问题在运营工作中是占比比较大年夜的一部分内容。当问题出现的时刻，我们起重要对问题进行甄别，断定是体系性风险问题照样运营人员的履行问题，在有的放矢，解决问题。本文作者从实际工作出发，分享了甄别问题的几点办法，供大年夜家参考和进修。
前面3篇重要讲述的都是关于实际应用的对象、模型和体系框架等等。今天来讲讲一些番外的内容：“假如在履行过程中出现问题后，若何辨认是体系性风险问题照样履行者小我才能问题。”。
为什么今天要讲这个呢，因为就算对对象知道的再多，最后还须要看实操的后果。但同样的体系、不合的人、履行的后果是存在差别的（差别是可以清除的，下文会讲到），就像那句话所说的“事理都懂，照样过不好这平生”一样。
下文重要从体系性风险的角度出发，对在计谋-战术体系的既定框架下，假如出现重大年夜问题，若何对问题进行精确的定位。
图1
举个例子：大年夜家有没有发明，在日常工作中假如出现重大年夜问题，大年夜部分第一反响都是机械性的把问题义务归纳到某个履行人员身上，明明是流程存在问题，但偏偏定位为人的才能问题。当然，也不100%清除确切会存在小我才能的问题的影响，然则更多的情况是体系性问题导致的风险，这就须要根据具体情况进行具体分析，而不是无差其余归责，久而久之：
- 大年夜家不肯意承担更多的义务；
- 无法辨认是履行问题（即小我才能问题）照样体系性风险的问题，问题悬而未决，破坏项目进度。
图2
那么怎么分析呢，先初步归类以下两情况：
- 履行问题：假如是履行过程中出现掉误，即小我履行问题，譬如大年夜面积数据掉足或履行上不合营等；
- 体系性风险：假如是在整体筹划中出现马脚，譬如流程设计不完美、环节缺掉等引起的一系列抵触。
图3：问题定性：人和体系同时存在问题
假设存在体系性风险的问题，没有进行及时优化的话，你让对方履行一千一万遍或者才能再怎么晋升，成果都是一样。因为流程已经是存在必定缺点，持续履行只会进一步推高团队内部的沟通成本：
- 信息误差被扩大年夜：团队与团队之间、团队与流程之间、流程与流程之间，严重阻碍履行流程的连接；
- 认知误差被扩大年夜：团队之间存在认知误差，导致思维和决定计划不一致，甚至排斥。
所以，制订计谋-战术的整体框架固然重要，然则在履行过程中若何怎么意识到问题、意识到问题怎么定性、以及怎么解决问题，同样关键。
图4
快速辨认小我才能导致的履行问题、照样流程不完美导致的体系性风险问题，对问题进行定性，才能更有针对性的提出解决筹划：
- 清楚分辨是履行问题or体系问题，才能针对性的进行优化，而不是互相推诿，以问题覆盖问题。
- 防止团队中出现情感化的负面情况，才能被情感覆盖，履行积极性被压抑。
尤其是活动运营和产品运营都是建立在跨团队协作之上，加倍须要建立这种意识。上一篇也讲到：所有的履行都是须要落实到人的。假如只是纯粹的履行既定策略，纰谬潜在风险进行深挖和规避，那么整套体系形同空壳和异常脆弱。
除了项目负责人对数据进行量化分析、把控进度和风险以外，怎么让团队也建立风险意识加倍关键，毕竟集思广益比单打独斗要强得多，很多渺小的细节，数据是很难表现的。前哨的履行人员反馈的情况结合数据进行考量才加倍真实有说服力。
01 黑石苏世平易近：自上而下，从体系进行优化
黑石是一家治理着全球5500亿美元资产的金融机构。就在1989年，黑石团队个中一位合股人A主意3.3亿美元的交易范围，收购一家主营钢铁加工营业的埃德科姆，团队中别的一名合股人B却持否决看法，在合股人A和合股人B的评论辩论下，黑石的总裁苏世平易近决定进行收购。
但这笔收购最终没有迎来美好的终局，损掉范围跨越3.3亿美元。是以还被投资者“来源盖脸”的当面辱骂。“坐在客户的办公室里，我感到本身的眼泪不由自立地涌了出来，双颊变得通红。”（出自-我的经验与教训）
图5：“单人决定计划”体系
讲事理合股人A提议主意的交易，义务理应是由他来承担。一般通俗操作会是：狠批合股人A一顿，然后让合股人A到金主爸爸办公室挨骂，最后回归日常。解决掉落小我是异常简单的工作，然则，同类型的缺点在将来必定会再次产生。
苏世平易近并没有按平常套路思虑问题，因为他知道此次掉败最关键的关键并不在于小我，而是整体的决定计划体系存在严重的体系性问题，自上而下的进行分析，开端从高风险的“单人决定计划”体系改变为“团队决定计划”体系，来对风险进行有效的分化。
图6：“团队决定计划”体系
这里并未让大年夜家进修他的决定计划流程，他的决定计划流程也不必定合适本身团队应用。更多的是要分析和提炼他的核心逻辑，即对问题进行自上而下的思虑，找到整体流程的关键关键并优化。
在上一篇文章“社群应用体系化的SOP治理”也是一样的，假如生搬硬套、机械化的履行可能未必合适，须要在控制的基本上针对你真实的营业场景进行赓续的调剂，才能发挥它真正的价值地点。这就是为什么很多人感到看了很多理论常识，工作中也常有应用，然则对工作赞助照样没有很明显的晋升。其实并非人的才能不足，不妨自上而下的去思虑，对问题从新定位，冲破逝世亡螺旋的怪圈。
图7：逝世亡螺旋与破圈
02 德鲁克：先思虑组织再定位人
既然讲到体系，就绕不开组织，最后才到人。我们要先意识到人的长处，其次短处是可以弥补的。
被誉为治理学大年夜师的彼得?德鲁克曾在书中说过，组织的目标是“让平常的人做不平常的事”。没有任何组织能完全依附天才，天才老是异常罕有，并且弗成猜测。然则能不克不及让通俗人展示超凡的绩效，激发每小我潜在的长处，并且应用这些长处，协助组织其他成员表示得更好，换句话说，可否取长补短，是组织的一大年夜考验。
好的组织精力必须让小我的长处有充分的发挥空间，肯定和嘉奖卓越的表示，让小我的卓越表示对组织其他成员产生扶植性的供献。是以，好的组织精力应当强调小我长处──强调他能做什么，而不是他不克不及做什么，必须赓续改进集团的才能和绩效；把昨天的优良表示当做今天的最低请求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。（出自-治理的实践）
所以，人与人之间并不存在绝对的才能差别，即可经由过程培养习得。只是每小我所成长的偏领导致必定存在意识间的落差：
- 人与人之间是必定存在信息差的，没有谁是有”上帝视觉”这种开挂才能（你得起首确认对方是否有储存这个信息，再决定你接下来对话得方法）；
- 团队包含本身都是通俗人，是人都有犯错的机会，只是频次的高低罢了；
- 人的才能都是可以培养的，然则受关键变量影响，包含：时光的长短、实战的若干。
所以，当出现问题时，由上而下慢慢对问题进行一个清楚的定义：
- 顶层框架：由上往下，体系/轨制的定位，即先思虑体系/轨制是否完美和成熟，是否存在决定计划马脚和流程缺掉等；
- 底层搭建：由下往上，思虑人的定位，即履行者的才能范围和空白范畴，以及信息误差等。
大年夜家假如在战术履行过程中发明重大年夜问题的时刻，先思虑，不要急于下定论，因为人一旦揭橥了自我不雅点后，必定会逝世力保卫本身的不雅点，并且排斥与本身不雅点不一致的解决筹划（人都是有言行一致的偏向），最坏的莫过于产生情感，赓续的进行否定。
看不清问题的核心，就算控制再多的办法论也没用，偏向错了只会让你越走越迷茫。
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