【猎云网北京】1月12日报道（文/茉里）
早在新世纪初，有名的将来学家凯文.凯利就创造了一个“社会生物学”概念。他将技巧看作一种新“生命体”，与动物、植物、真菌等并列的生命形态??技巧如同生命体一样，赓续触碰、结网、沟通、进化。
在我们的时代，技巧演变带来的信息流动越来越透明，信息结网发酵所带来的冲击难以猜测。
价值1.8亿的一首歌《美联航弄坏吉他》，是音乐家Dave Carroll在本身宝贵的吉他被美联航的行李运输工摔坏后，历经九个月索赔未果，于是制造并上传到Youtube上的音乐视频，短短3天内就获得了近50万人次的点击量；美联航是以股价重挫10%。
领先营业的优势空间也变得越来越小。以前我们会认为创意和技巧是企业两大年夜壁垒，但在智能时代根本已经崩溃，甚至获得不了跨越6个月的先发优势，更弗成能有守成的充裕??身边的产品仿佛都在提议军备比赛：5年间智妙手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。
世界成长变得越来越弗成猜测，能人CEO做啥都行的时代已经以前了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的事迹抓手不再有效，CEO们的感到似乎越来越不舒适。
每小我骨子里都欲望对将来拥有更多肯定性和掌控力，其实引导者们也不例外??在一个摩尔定律还实用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值收集，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？
OKR，组织杠杆
CEO若何才能回归治理的舒适状况？
并不克不及等待低维度的思虑力解决高纬度的麻烦，我们的视角须要彻底转换。
既然无法掌控，不如彻底躺平。本来靠出色CEO们本身的经验去断定、去抓住机会、去防止漏球，不如测验测验从新打造组织，将其变身成一张巨大年夜的【机会收集】??组织构造收集化，并有机嵌入更大年夜的社会体系，内部协作团队将演变成这张收集中的一个个信息节点（构造洞）。多元化信息源源赓续流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不合，谁能长更大年夜？
为应对这种不肯定性，当今CEO们最重要的工作，就是打造这个组织收集，?企业营收不过是这个过程的副产品。
组织架构并不难调剂，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干涉、是计谋意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把计谋当早餐吃掉落”。是以更为重要且挑衅的是组织内部是否形成思惟共鸣？以及受此共鸣潜在影响下的员工行动模式转化。
例如许多CEO试图花大年夜力量组建企业立异部，或变革治理部来推动组织立异项目。但一方面组织整体缺乏“立异容错”的机制和文化，另一方面立异或变革部分无法直接对营业和客户负责；是以最终进入立异团队的往往是被其他部分边沿化的“最不立异”的一批人。
若何触动员工的思惟，进而带动行动改变？当下很多领先公司正在应用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引对象，促成组织内部杀青以下【思惟共鸣】。
分布式CPU。在字节有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才高低文，信赖他们就能做出明智的决定计划。不要试图将所有决定计划权集中在高管手中，计谋的设计路径基于假设，而实际中的组织弹性附着在天天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决定计划??决定在本营业周期本身在时光、思维、资本投入上应当若何聚焦和分派。
算力聚焦。既要集思广益，更要集中聪明。要做到字节的“大年夜力出事业”、华为的“在计谋机会点上投入竞争资本”，都须要组织高低杀青高度共鸣。传统KPI机制下的共鸣方法是“分化”，本能机能、甚至团队工作框架已定；而经由过程OKR取得共鸣方法是“360度对齐”??经由过程OKR体系自上而下形成指引，自下而长进行聚合，团队内部研究校订，跨团队横向共创支撑。在反复对齐和互相印证的过程中，避免偏向不一，组织空转。
收集化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是收集式。在制订目标、路径和里程碑时，应用KPI的组织，员工天然会思虑若何尽量规避风险，以求做到向上负责；应用OKR的组织，员工思虑的是若何调动、汇集可能的资本。假如你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊奇于在每一个目标（Objective）下，可以或许汇聚如斯多元视角的输入。
给大年夜家分享几个将OKR价值发掘得不错的企业实践。
字节跳动：抓住“第二曲线”
字节跳动的C端营业一向处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年从美团王兴始，大年夜约所有论调都是互联网上半场完结、巨擘的夹缝中弗成能再发展出一家流量公司，字节内部是经由过程OKR体系密集编织的机会收集赞助字节抓住了抖音这条【第二曲线】。
立异营业最怕什么？不怕直面竞争，最怕忽视漏球。在字节经由过程OKR体系激活个别立异力，小团队敏捷协作，全部过程不分层级，有责无界；抖音的崛起毫不是计谋设计的成果，而有赖于网状治理构造带来的共创机制，不依附任何个别，属于体系体例的成功。这是不消OKR的组织内难以复现的链式反响。
幻想汽车：我的组织文化精力??OKR
幻想汽车 - 有不雅点认为制造型企业没法用OKR治理，幻想汽车是一个特例。幻想在慢慢打磨OKR实践，使其适应组织成长的过程中，成功将其内化为了组织文化精力。
精力内核一： “不存眷对错，只存眷成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。”带来的收益是，当任何一辆车出现问题，幻想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都邑第一时光赶去现场，合营环绕客户解决问题，反不雅传统车企先花几周时光去想办法免责。
精力内核二：OKR充分化放基层立异力。幻想把营销方法的决定计划权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了本身的私域流量，长成了全国发卖最好的店；使深圳的店长出了多说话办事组（潮汕话组、粤语组、通俗话组）。基于权力下放的自立决定计划机制使幻想汽车的组织效力变得异常高。
精力内核三：赓续复盘OKR，赓续练习问题拆解力。大年夜部分企业OKR的迭代周期是月，而幻想经由过程日报来练习大年夜家去撰写OKR，去演习目标聚焦。日日训，日日复盘，大年夜家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018岁首?年代的时刻不仅是组织治理，照样OKR的应用都是一团糟，经由过程赓续复盘迭代，28个月今后99%地完成、甚至超额完成目标...假如没有OKR，这个企业早就没了。”
G7：应对贸易模式天崩地裂翻天覆地之变
G7是物联网范畴敏捷崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现办法，最终从体系趟向陌生的保险、设备、收集货运办事??贸易模式产生天崩地裂翻天覆地的变更，涉及到公司里面所有的部分和人。
正如CEO老翟所说“OKR可以或许在异常短时光内从新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。假如没有这个对象，纯粹用传统的KPI，岁首?年代把目标、指标放下去，岁尾算作果，那是绝对没有可能的。”
原有的贸易模式惯性隐蔽在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个体系审批流中，而团队高频而反复的目标对齐，把这些细节充分裸露在OKR体系打造的协作收集中，供群体聪明做出研判??2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。
在以前，拥有技巧情怀的研发同窗视成本降低为极负面的工作，大年夜家天然欲望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一路做OKR共创的时刻，技巧部分的同事意识到本身有更大年夜更为光荣的任务??让广大年夜辛苦的司机们更低成本地用上好产品。
用好OKR，得跳过这些坑
OKR的治理效用异常明显，之所以很多公司还未测验测验，往往是对其存有一些误会。
【误会一】OKR请求目标量化，是以不过是KPI新瓶装旧酒。
实际上OKR是计谋目标实现对象，而不是绩效治理对象，其与KPI体系至少存在三处典范差别：
KPI是组织目标从上至基层层分化，而OKR是360度的承接和对齐??你的OKR完全可能来源于另一个部分的项目筹划，因为源于合营的客户聚焦目标；
KPI以及隐蔽于厥后的组织决定计划机制，往往是组织各层级反复博弈的成果，在很多公司似乎拥有一种不容修改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调剂；
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超出。
【误会二】OKR无法与KPI共存。
不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分派机制中。实际大将OKR引入组织，并不料味着要代替KPI经久以来扮演的胡萝卜+大年夜棒的塑型角色。
在很多公司，不仅OKR和KPI可以在营业性质不合的部分分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套体系，KPI做基线治理和兜底考察，OKR设定冲破性里程碑。治理者大年夜可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身才能的构思和等待。在飞书OKR的很多客户公司，两套体系结合优胜，互相补位。
【误会三】计谋目标无法向员工公开，或者组织文化不实用OKR。
其实高层应当存眷的不是组织是否合适引入OKR，而是起首向自身寻求谜底。
起首是计谋目标透明风险很高，照样根本源于高层本身的计谋不自负。计谋不是墙上的标语，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的计谋是做【信息管道】，小米的计谋是【生态链】，任何营业决定计划都是基于此计谋制订，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；假如害怕因为信息泄漏导致被其他公司复制，只能解释计谋未经沉思熟虑。
另一方面衡量利弊，计谋目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别风行走戈壁，应当可以或许感同身受??唯有清楚的、愿景式的目标，才能唤起每小我心底的自驱力。
至于文化适应性，预备不足的到底是基层照样高层？大年夜多半情况下，其实是高层还没预备好从集权管控走向集思广益，似乎更没预备好从工业组织走向真正的智能组织。
【误会四】传统企业用不好OKR。
在飞书OKR的客户里，有不少地产公司、制造企业，包含三十多年汗青，营业链条极其复杂的华为也在应用OKR立异治理。
在一家行业头部地产客户公司，员工时刻「存眷」引导和同事的OKR调剂 ，用「对齐视图」和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个「@」及时通知到位，部分内和跨部分都可以或许共享高低文；每旬回想开辟进展，直接在线上更新记录进度里程碑，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，经由过程权重和打分数据复盘全周期OKR履行情况。
组织的成功，往往在于祖先一步对营业底层逻辑的洞察，但跟着营业越来越复杂，洞察力、决定计划力都不克不及集CEO一身，而是要经由过程对象引导思虑，赋能人才，使洞察力和决定计划力在组织收集中出现。飞书OKR就是如许可以轻松驾驭的价值创造对象。
在这掉控时代，CEO要保持清醒的脑筋，用高高在上的眼光，洞察企业的成长潜力，才能更有序更快地赋能企业的成长。
