“线下更能体现赢家马太效应。”CMC资本董事张琳说。
线下消费场景的故事再次得到了资本市场的印证。1月15日，上海高端精品咖啡连锁品牌M Stand（需求面积:30-60平方米）完成A轮超1亿元融资，由CMC资本领投，品牌估值达7亿元。再早之前，12月24日，咖啡连锁品牌Manner Coffee完成新一轮融资，投资方为H Capital和Coatue，据报道本轮投后估值至少10亿美元。
在张琳看来，资本的“咖啡热”来自于当下的咖啡市场找到了“不单一依赖外部融资扩张的发展路径”，具备更成熟的商业模型是资本投身咖啡的重要原因。从行业供需逻辑看，“升级的需求和存量传统供给端的错配，是大家看到的行业基础性机会。”张琳表示，而这种结构性机会的存在，其推动力来自于产品、空间和品牌变革的逻辑。
一个细节在于，M Stand并不仅仅是“咖啡”，它还会向酒吧、潮服等方向拓展，酒吧意味着M Stand可以将传统意义下午4点之后的休闲时间运营起来，以加深其空间使用效率。这和不少奶茶品牌思路一致，如奈雪的茶也尝试开设酒吧品牌“奈雪酒屋”。
M Stand创始人葛冬（Kimi）认为，M Stand创造了“第三空间2.0模式”，满足新生代年轻人群对潮流生活方式的需求。葛冬曾在《男人装》、腾讯工作多年。在访谈中，张琳表示，创始人时尚媒体的经验，“使他能敏锐感知消费品的质感与调性”，未来“他也将探索潮流服饰等品类。”
咖啡只是线下延伸的支点，咖啡的故事是线下故事的分支。“在线下，若产品效率和空间效率等数据能达到不错模型时，意味着线下依然有广阔空间。”张琳表示，而对标线上，“把线下房租理解成线上品牌引流成本是具有可比性的。”显然，当线上成本推高至一定程度，房租作为一种引流成本反而显得很低。
“看项目有两个逻辑，一是市场是否存在结构性机会，二是数据是否能验证其故事。”张琳最后总结到。
以下为访谈内容（有删节）：
Q：《财经涂鸦》
A：张琳 CMC资本董事
Q：本轮咖啡市场获得青睐的原因是什么？
A：投资人对咖啡赛道一直非常关注，相较前几年激进补贴的模式，现在的咖啡的市场教育阶段性结束，一些公司找到了可以不那么依赖外部融资去扩张的发展路径，公司拿融资更多是加速发展，他们本身有更成熟的成长模型，资本也更愿意加入。
Q：这一轮资本对咖啡品牌的投资是否有新的逻辑？
A：第一个逻辑是供给和需求的新变化。从供给端看，很长时间内，线下咖啡行业的CR5（前五名集中度，即市场份额排名前5的品牌份额只和占总份额的比例），星巴克遥遥领先，之后是瑞幸、麦当劳和肯德基的咖啡、Costa和太平洋等，这几家主要是相对传统的连锁快消品牌，除了星巴克之外的传统品牌增速已经放缓、进入了平台期。
从需求端看，消费者已不再喜欢完全国际连锁化的标准产品了，而存量市场的咖啡都是标准化复制，门店统一设计，这都是上一个时代的打法，新消费者已开始追求个性和高品质，他们能够甄别咖啡是否好喝，及通过生活方式和产品彰显自己的个性。
由此，需求端和供给端存在错配，这是大家看到的行业的基础机会，当然也有部分投资人认为，瑞幸教育了整个咖啡市场，也带来了市场的增量扩张。
Q：如何理解咖啡市场的结构性机会？
A：结构性机会是指产品、空间，以及品牌三种逻辑的推动力。
第一是产品逻辑，中国和海外市场相比，从数量上，中国的现制咖啡（店里现做的）在出杯量上还并非最主流产品。从速溶咖啡、麦当劳和便利店咖啡到星巴克咖啡甚至精品咖啡，更多人开始建立喝咖啡的习惯，且能分辨出哪些产品具有更好的品质，这是产品上的迭代。
第二个是空间逻辑。咖啡品类有相对更高的毛利空间，由此对应的是线下咖啡店的承租能力也相对较高。同时，整个购物中心都在做新品牌更换，商场也在引入更多轻茶饮和品质空间，而咖啡代表了更新更有品质的生活方式，购物中心也热衷于引入更多有设计感的新咖啡品牌。
第三个是品牌逻辑。整个大背景是本土消费品牌的崛起，大家不会盲目追求标准统一的海外品牌，开始希望有更多代表新一代消费人群精神面貌的本土品牌。
Q：关于空间，如何理解“第三空间”的迭代？
A：星巴克的成功很大程度上得益于其切到了产品和空间的两个痛点。咖啡有两种消费群，一是需要喝咖啡的刚需用户，第二是休闲人群，比如需要社交、谈事或者是单纯的休憩等。而M Stand除此之外，还具备了社交打卡的属性，因门店设计新鲜有趣，且门店具有差异化和“网红”属性，用户会认可它作为潮流生活方式这样的目的地属性而去打卡。
用户打卡行为产生购买，同时也在社交媒体产生了传播内容，内容又增加了它在社交媒体上的热度，又进一步强化其引流属性。对商业空间而言，自带流量的品牌值得更好的位置，这是M Stand扩张的有利因素。
Q：“网红”品牌如何保证能持续创新？
A：这也是我们内部反复验证的点。网红品牌不利的地方在于“fashion risk”,即有些东西过段时间可能就不流行了，而M Stand其实已经是一个三年的品牌，即便是最老的门店，每个月的销售仍在增长。它本身是基于用户和产品的逻辑不断迭代形成的“网红”属性，而非只是单一从产品和设计的某些创新而一夜爆红的新品牌。
它了解用户需要什么、产品上有哪些能被用户记住的差异点，并通过不断叠加其影响力才到了今天高坪效和高人效的状态，这与一些很快起来但慢慢下滑的“网红”品牌是相反的。
“网红”只是表象，底层逻辑是其产品力、品牌力和渠道对物业端的价值贡献。在品牌力上，公司具有一定新品研发能力，能让消费者感知到它的差异化。通过“燕麦曲奇拿铁”等爆款产品，M Stand打出了独特的产品标识，让用户记住它是有个性、有趣和有调性的咖啡品牌，同时在口味上当然也不输用讲精品咖啡故事的一些竞品。
品牌的宣言、设计、外观、产品口味和门店环境和选址，都贯穿了创始人对品牌底层的思考，中国年轻消费者需要代表新一代主流消费人群对美学、产品和潮流个性的品牌格调不断追索的的咖啡品牌。
这个底层逻辑类似做IP，它基于品牌逻辑去“打”产品，是相对长线的打法和理念，会有时间复利的效果，而非短期的先消耗品牌影响力做前端爆发式数据数据再迅速下滑、类似于以往“网红”品牌的做法。
此外，M Stand在渠道和物业端也有独特的价值创造，网红属性能帮它拿到更好的位置和租金条件，通过好位置又能帮他在商业空间放大其影响力，这是正向循环，这是越做越多的过程，之后它也会从上海扩展深圳、广州等地。
Q：线下空间的流量价值如何计算？
A：如果我们把线下房租理解成线上品牌的引流成本，两者就具有可比性。当淘系或直播电商的引流成本高到一定程度后，房租作为一种引流成本反而更低了。
在线下，若产品效率（销售一件产品的毛利）和空间效率（坪效和人效）等门店效率的数据能达到不错的状态，线下还大有可看的空间。
Q：如何理解线下单店的成本模型？
A：看项目有两个逻辑，一是市场是否存在结构性机会，该项目是否有可能成潜在头部玩家；二是数据验证，门店的单店模型和各项成本费用跟其故事是否匹配。
线下的单店模型，前端的数字是收入，评估收入的效率为两种，一是坪效，即单平米贡献了多少收入；二是人效，即门店有多少人，单个人创造了多少收入。费用端则主要看房租、人工和原材料成本及其他费用。
收入减去生产端原材料成本，就是门店毛利，再抵扣房租和人工，基本上就为单店盈利，不同品牌差别会大，但也能看到部分跨品类数字化盈利能力。
Q：新品牌的“时尚感”是可以被数字量化的吗？
A：前期主要看如何去认同一个消费品牌是否有溢价。品牌是个结果，同样的或类似产品成本，消费者愿为这些产品付出溢价，或品牌更有相对主动的定价权，这种定价权指的是不牺牲毛利去获得收入，拥有这样的定价权是品牌力在前端的一种印证。
Q：咖啡市场的供应链端目前有何变化？
A：咖啡供应链相对透明和标准化，核心是生豆烘焙成熟豆，豆子有不同产地，也有不同国际评级，上游端差异不大。各家差异在于，门店如何把咖啡师进行标准化培训。星巴克最令人称赞的并非是其产品口味，而是其标准化程度，人工标准化也是影响咖啡口味的重要因素。
另外就是咖啡机。较之奶茶，咖啡是个自动化程度高的产品，奶茶需要店员去配置水果和萃茶，而咖啡的操作相对简单，只需要咖啡师一两个步骤去操作全自动或者半自动的咖啡机。店内的简餐和烘焙产品也是成熟度高的产品。
Q：多品类模式（不仅卖咖啡，也卖酒等饮品）对成本模型和供应链是否构成挑战？
A：M Stand会把酒作为其拓展的品类之一。M Stand的酒类业务会是把传统的运营时长拉长，从产品属性上，咖啡有提神的功能，中国人在一般情况下在下午4:00之后就会停止喝咖啡，这之后的时间段对于咖啡店来说是很低效的，在适当的门店用酒这个品类去填充，会使其空间使用效率进一步提升。
M Stand的创始人立志于将品牌未来发展为一种潮流生活方式的品牌，咖啡是切入点。创始人时尚媒体的经验使他能敏锐感知消费品的质感与调性，未来他也将探索潮流服饰等品类，目前这些都还只是新业务的尝试。
当下，公司更明确的是咖啡的扩张，之后在一线和二线城市复制，“潮品”业务可当作第二曲线。总体上，M Stand会围绕年轻人的需求和场景需要——比如年轻人下班之后想要小酌，M Stand就延伸出酒的业务，年轻人想把自己的想法写在T恤上，它延伸出潮服生意。
Q：品类拓展会影响公司估值吗？
A：目前我们更多考虑是第一曲线，第二曲线业务目前还是相对中长期的想象空间。
Q：在外卖业务上如何发力？
A：M Stand有非常高频的消费来自外卖。M Stand在上海有很多约为面积较小的精品店，另一部分是具有空间属性的大店，小店主打便利属性，针对写字楼里的上班族，外卖和外带的业务贡献上占比大，而大店则和其消费者端的价值和品牌锚定高度相关，它需要通过空间和设计去占领用户心智，不断加深其年轻、潮流和时尚等品牌关键词。
Q：M Stand和市面上其他咖啡品牌的差异化在哪里？
A：市面上还多为标准化产品，而M Stand更强调是创意和个性的品牌，无论是门店设计还是产品构成，都打的是差异化个性化，从价格带上看，定位在中高端，希望能切入中高端细分市场。
Q：还有哪些在线下的商业形态能产生新机会？
A：在线下，除了咖啡有结构性机会和空间逻辑推动，像茶饮、轻餐饮、体验型零售和空间，我们都在看系统性机会。中国新品牌替代国际品牌和传统品牌，在空间逻辑上有系统性的推动力。
Q：为何会在近一段时间青睐线下的商业模式？
A：也并不是单纯青睐线下，更多是线下和品牌零售逻辑的结合。线下新兴品牌若有足够好的业务基础，是可以不依赖外部资本形成良性扩张的，这与线上成长路径不太同。线上流量越来越贵，ROI走低，线下优秀公司能拿到流量红利和本土化品牌升级的红利。
同时，线下是更加体现赢家“马太效应”的场景。一个相对早期项目，只要前期做出好成绩，在线下商业招商体系内是可以形成自发的美誉度和势能的，目前的招商体系信息更为对称，渠道更加扁平化，品牌会有更良性的方式扩张，这是我们看到的机会。
Q：CMC资本所投资的不同消费品，背后的共通之处是什么？
A：CMC资本从文娱出发，目前主要关注消费、科技和文化娱乐的三重机会。我们对C端用户的了解是基于过去10年以来对整个文娱行业的深度积累的，我们对人群的理解也让我们在消费品牌的投资逻辑中可以有不同的视角。另一个主题是消费科技，以科技和互联网去降本增效，提升产业的效率。
Q：如何看待今年消费市场部分项目的高估值情况？
A：近两年消费的确大有机会，国内供应链成熟、整体消费升级和消费群体消费观的成熟，消费行业是有其底层需求支持的。
单个公司估值判断并非短期行为，核心要看到未来二级市场对该公司预期估值水平以及长期价值，再去评估其前期估值。
