自从十多年前数字化转型概念诞生以来，越来越多的中国企业启动了数字化计划。而当 2020 突如其来的新冠肺炎疫情对经济社会发展带来一定冲击后，更广范围的企业意识到数字化转型的重要与紧迫，纷纷加快了数字化转型步伐。
在此背景下，海德思哲和科锐国际联合发布了《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，该调查采用定量和定性的方法，比较了众多领域头部企业在数字化转型方面的成功经验，包括金融、制造、消费品零售和科技等行业，以探索这些企业转型成功的根本原因。
中国在五年前便已开启数字化转型的道路，但目前还有很长的路要走
尽管许多企业在五年前就已经启动了数字化转型项目，但只有 16%的受访中国企业表示“在其业务的某些方面取得了成功”，并且“正在推广或深化其成功模式”。调查中，对数字化转型表示“非常满意”的受访中国企业只占样本总数的 4%,“比较满意”的企业占样本总数的28%。这些企业被定义为此次研究的“领先组”。对于回答其他选项（现在做判断为时尚早、中立、不满意）的企业, 被定义为“对照组”。
“领先组”与“对照组”的比较，证实了成功的数字化源于整体性的方法，包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素。这一结果与海德思哲先前发布的两份关于数字化领导力的报告相呼应。这些报告强调，领导者必须同等重视数字化转型的技术因素和组织因素。
首席执行官直接领导：自上而下的方法是中国企业数字化成功的关键
自中国互联网时代开启以来，“自下而上”的创新一直是所有纯数字化企业成功的秘诀。然 而，该研究显示，就传统企业而言，“领先组”的数字化计划一般由首席执行官直接领导，占50%，而“对照组”为 33%。
“对照组”的企业一般主要由首席数字官(CIO)、首席信息官(CDO)或其他指定高管负责推动数字化转型。其效果似乎表明，由于转型成功取决于战略、业务模式和组织结构的变革，因此首席执行官直接领导可谓至关重要。
另外，随着负责的领导者职位的下降，员工对数字化的支持度也会降低。64%的受访者将自己企业的首席执行官视为数字化转型的“积极推动者”，而涉及到中层管理人员和一线员工时， 这一数字则急剧下降至 16%和 12%。传统非数字化企业的中层管理人员存在着明显的“组织惰性”，这再一次证明了“自上而下”推动转型的重要性。实际上，首席执行官的承诺和参与程度，是企业在数字化方面能否取得成功的一个最重要的预测性指标。
对失败容忍度较高的企业可以收获更好的回报
“领先组”和“对照组”企业之间的一个主要区别，是最高领导层如何衡量成功和看待初期挫折的成本。领先组的企业往往比较注重中长期的效果，并且对初期失败具有较高的容忍度，达到 63%，而对照组为 35%。同时，领先组企业对于试错成本并不会十分苛刻，他们不会要求在一年内看到可以衡量的财务成果。通过 75%“领先组”企业的数字化转型领导者的任期超过三年可以看出，“领先组”中越来越多的中国企业开始拥有了一种追求长期效益的心态，并且接受由于创新所致的必然失败和风险。
数字化转型成功领导者的特征描绘
在描述其理想数字化转型领导者的关键特征时，两组中的中国企业保持了高度的一致性。值得关注的是，“前瞻性”是被提及最多的一项特征（80%），远高于其他亚洲国家或地区的调查结果。这有可能说明，中国商业环境下的数字化转型发展速度要快得多，这就要求企业必须考虑未来，以免落于人后。除“前瞻性”之外，“强大的领导能力”（76%），“灵活敏捷或敏锐度”（32%），“勇于承担风险”（32%），“愿意培养团队和人才”（28%）与“对模糊性和不确定性的容忍度”（24%）也是数字化转型成功领导者备受关注的重要特征。
行动建议：中国数字化转型成功的蓝图
结合目前中国企业数字化转型的成功案例，数字化转型调查研究揭示了具有重要参考价值的五大最佳实践：
1. 企业高层领导数字化计划。
2. 制定总体的数字化方案，委任领导者为首席数字官（或同等职位），负责推动日常实施流程。
3. 提倡追求长期效益的心态和文化，鼓励创新并适度包容数字化转型带来的相关风险
（和成本）。
4. 以开放的心态聘请外部人才，有效激活组织，带来重要的数字化技能、业务实践、经验和文化元素。
5. 公开并分享数字化转型的早期成果和知识积累，以鼓励企业各个层面的接受度和参与度。
关于海德思哲
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