从OKR案例中学到的9个重要的经验教训

固然变革型OKR在概念上听起来很简单，但当一小我踏上OKR的路程时，有很多器械会在其背后结晶（本质上，OKR 不仅仅是一种治理理念，更多的是一种哲学 ? 最终表如今行动上，一小我必须在精力上和行动上认同它）?这并不是听起来很说教，然则，假如 OKR 安排手册中忽视了个中任何一项，这些反思往往会从新出现。

教训#1 ? 充分培训同事

毫无疑问，OKR 是变革性的，但除非 “为什么 “和 “若何 “被赓续地强调和强化，不然其价值的实现是弗成能的。跟着常识的传播，同样也须要手把手地赞助同事们肯定目标和关键成果?将心态和行动从 KPI 和义务驱动的工作中转移出来，一个持续和沉思熟虑的尽力可以看到 OKR 办法论的采取和内化。根据我们的经验，大年夜多半组织都把100%安排OKR作为他们的北极星指标（成功指标）?然而这只是一个虚荣的指标。相反，OKR办法在员工中的100%内化，才是经心全意采取OKR的验证。

教训#2 ? 等待掉败，鼓励适应，拥抱挑衅

根据我们的经验，一个组织要完全采取这个体系，并且成为员工和工作场合共鸣的事实上的操作层，大年夜约须要1.5年的时光。在我们与企业安排OKRs的过程中，我们主意在试点初期尽可能多的鼓励缺点的做法（与培训办法同步）。经由过程点拨、拉动和推动，最终渗入到组织习惯和员工行动中。

教训#3 ? 不要对OKR进行微不雅治理

当有目标是指客户和贸易价值时，若何进行微不雅治理。OKR的设计是为了实现有效的自立工作，本质上，它不克不及被授权或用来控制团队。除非，它的义务在体系中键入，这是与Key Results原则相违背的。

教训#4 ? 在各个层面保持不懈地推广与宣传OKR

当OKR被嵌入到组织的DNA中时，从董事会到团队会议的评论辩论就不再是关于某个功能、义务或一些举措。而是环绕贸易价值和客户价值展开评论辩论。是以，当OKRs被用于所有决定计划、筹划等和所有层面时，评论辩论就会转向价值驱动的范式。

教训#5 ? 与OKR大年夜师/冠军/专家慎密合作

建立一个支撑性的生态体系（OKR大年夜师、影响者、合作者等），强调了OKR的采取最终将在组织中达到的渗入渗出程度。具体来说，OKR大年夜师是保持意识形态的严谨性和基来源基本理不变的重要支撑中间、锻练、流程卫士和促进者。

教训#6 ? 懂得透明度的目标

作为OKR的基来源基本则之一，透明度是跨本能机能部分成功合作的关键。限制透明度，或者不看重透明度，都邑导致信赖和信念的减弱?这对于OKR的成功扩散是徒劳的。

教训#7 ? 明白沟通角色和义务

明白地扩大年夜沟通是异常重要的。确保每小我都被付与明白的角色，有清楚的范围和义务、目标、目标以及若何让飞轮运转起来?清楚地沟通这一切，为全部员工部队注入集体的信念和信念。

除此之外，在全部组织中赓续分享OKR的常识、更新、流程变更、AMA和公开对话会。

教训#8 ? 不要鼓励OKR的采取

快速跟踪变革治理的诱惑往往是经由过程鼓励某些行动和行动的改变，然而，所有这些都是短期现象。嵌入OKRs是一个时光?精力密集的过程，是一个克意向最终状况改变的过程。不要为了体系中预期/非预期的反感化断层而鼓励交易。

教训#9 ? 用你本身的方法建立OKR（并让它赞助你找到本身的方法）

一个经由验证的起点，拥有一套先辈的最佳实践，要想在OKRs中脱颖而出，每个组织都可以根据本身的理念和办法成长和调剂OKRs。作为一个开源的办法论，相对于模板化的?晋升和改变的实践模式，OKRs可以赞助、鼓励和鼓励组织发明和找到本身的方法，拥有本身的魔力。