头图来源/视觉中国
“苏宁易主，谁来接盘？”年前陷于债务危机传闻中的苏宁，终于还是败给了现实。
昨日，苏宁易购临时停牌，拟筹划股份转让事宜，预计转让比例20%~25%，股权受让方属于基础设施等行业，预计可能涉及公司控制权变化。
与此动作相应景的画面是，一周前的苏宁春节团拜会上，张近东那纸严肃军令——“针对不在零售主赛道的，该关的关、该砍的砍”、“要窄路当宽路行”、“已经没有了回旋的余地”。
曾经的他，怒怼过国美老大黄光裕，叫板过京东大当家刘强东，豪言豪语，一副立于天地间不败之地的姿态。
现在的他，彻彻底底低头了。而苏宁立下的要做“新零售第三极”的野心，亦在风雨间飘摇着。
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戏剧的是，在张近东忙着找路子“活下去”艰难时刻，狱中回归不过数日的黄光裕却撂出了狠话：要用18个月的时间，让国美恢复原有市场地位。
外界解读，“原有市场地位”，即是重回中国家电渠道商出货量王者。
铁窗蛰伏13年后，黄光裕深谙“deadline是最高生产力”。2022年8月，梦想成或不成，都是后话。重要的是，躁动了资本圈。
发声前夕，国美零售股价暴涨至2.25港元/股，总市值484.93亿港元，创六年新高。
只不过，纵看过往十年零售圈格局之变，今日苏宁遇上的坎儿，往后国美不一定能靠着一席狠话顺利趟过。
01
国美：顶点失速，三次“虽迟但到”
2008年，创立17年、上市4年的国美电器，全年销售收入达到1200亿元。黄光裕以430亿元个人财产第三次登上《胡润百富榜》榜首。
命运戏弄，“价格屠夫”、中国家电连锁模式创始人title加身的他，却在这年被立案调查。2010年二审判决尘埃落定后，获有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
黄光裕被调查到正式入狱这2年，是中国家电垂直电商领域风云变幻最激烈的日子。缺了黄光裕的国美，却没有缺席这场电商盛宴。
- 国美电商时代：起了大早，赶了个晚集
2002年，国美推出电商部。一年后国美网上商城上线，当年营收2100万元。这年，淘宝网刚刚成立，而苏宁易购商城直到2009年才试运营。
往后，国美电商踩着时代的鼓点，历经了四次战略转变。
最初，国美电商模式是自主平台。但当时国内网购消费还处于早期，大电器垂直品类网购起步拓荒，国美激起的水花不大。
家电网购热潮，真正始于2009年首届“双11”。随后，以电器销售见长的京东不甘示弱，于2010年推出“京东618”促销节。
跟风而动的苏宁易购、TCL商城、海尔商城先后上线，抢食家电电商市场。国美商城与并购而来的家电B2C平台库巴购物网（前身：世纪电器城）合并，更名“国美在线”。
2015年，国美在线与国美线下门店联合发起“418全零售购物节”。遗憾的是，在双11、618、双12、年货节等促销大IP前，国美418几无存在感。
失意之下，国美开始在自家电商平台之外，入驻拼多多、京东、天猫等主流电商渠道，与美的、海尔、奥克斯等品牌商同台抢食。
旁落的国美在线平台，在黄光裕获释前夕更名“真快乐”，定位为“一个探索娱乐化社交电商”，追赶兴起于2019年、火爆于2020年的社交电商风潮。
综上可见，国美电商从行业垂直电商“拓荒者”起步，却逐步落后于时代。
- 新零售转型期：综合体验店、社区店、县域店、商业综合体齐发力
顺应大势，2016年国美进入新零售转型期，祭出“全渠道、新场景、强链接”战略。2017年6月，国美电器更名国美零售，11月提出“家.生活”理念，从电器零售商向以家为核心的解决方案提供商和服务商转型。
基于“家.生活”布局，国美剑指三年万店——门店场景体系划分为2万平米左右的全品类智能“家•生活”体验馆、社区生活超市、县域店（三~六线城市），欲多维度争夺市场。
综合体布局虽不的官方意义上“家.生活”战略,但也可视为国美新零售场景布局的重要一环。
国美商业综合体项目，由国美旗下的润鹏地产主导开发运营，两个标志性项目分别为——由“大康鞋城”转型而成的北京U-SHOW悦秀城，2015年9月26日开业；西安悦秀城，一期于2019年9月28日开业。
但囿于定位模糊、运营粗糙、管理混乱等问题，上述两项目先后以不同方式卖出。而其他类型线下零售门店，拓展之路同样不顺。
中国连锁经营协会数据显示，经过2016、2017年优化门店后，2019年底国美零售门店总数陡升至2602家，但离“万店计划”还很远。
革新措施叠加一系列内耗，国美销售额连年负增长。金融数据平台Choice显示，2017-2019年，国美零售分别营收715.75亿元、643.56亿元和594.83亿元，同期净亏损分别为4.50亿元、48.87亿元和25.90亿元，三年亏损加总近80亿元。
- 数字化转型期：牵手拼多多、京东
“家.生活”战略第二阶段，国美步入数字化转型期。
2020年4月，拼多多宣布认购国美零售发行的2亿美元可转债；5月，京东集团宣布以1亿美元认购国美零售发行的境外可转债。
合作框架下，国美获得了拼多多、京东注入的消费大数据、线上流量，扩大线上场景渗透率。
此外，今年1月国美app更名“真快乐”后，据国美零售CFO方巍描述：下一步，国美要构建以线上平台为主，线上/线下双平台+自营/第三方外部供应链的两轴驱动、四轮互动 “社交+商务+分享”的国美生态圈，打破边界，从电器、家装、家居、百货向更大范围拓展。
至此，经过13年三次战略调整，国美已经从曾经的家电专卖渠道商，铺开一张“无边界”大网，像极了苏宁曾经“膨胀”的样子。
02
苏宁：赶超国美，却难成“新零售第三极”
黄光裕入狱前，作为线下家电连锁双寡头，国美和苏宁掀起了多次“美苏大战”，但苏宁常年处于下风。
2008年之后，国美陷与内耗，苏宁迎头而上——转型电商、扩展全品类、线上线下融合、建苏宁生态体系，意在成为与阿里、京东抗衡“新零售第三极”。
- 2008-2013年：高光快跑，全面赶超国美
国美式微，苏宁快跑。下沉拓展低线市场外，同时着手布局电商，推出“苏宁易购”，且在2010年营收和市占率全面超过国美。
据财报，2013年，“苏宁电器”更名而来的“苏宁云商”，整体营收高达1052.92亿元，同比增长7.05%。
其中，线上平台“苏宁易购”实现销售收入218.90亿元，同比增长43.86%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现了6.36%的增长，稳居国内零售业第一名。
电商业务大幅增长，背后的一大推力——线上线下同款同价。张近东设计了全渠道经营模式“一体两翼”互联网路线图——以互联网零售为主体 两翼：O2O和开放平台。
- 2014年-2017年：全渠道、全品类、“大象”学跳舞
双线同价，只是苏宁全渠道转型第一步。超越国美后，苏宁的战略措辞变得越来生涩、宏大。张近东受访时曾将苏宁描述为“大象跳舞”。
截至2014年，奋斗了近20年的苏宁，年收入过千亿，有1600多家线下实体门店，十几万名员工，及上万家供应链合作伙伴。
苏宁转型底气十足，在物流、售后服务、大数据、供应链、金融支付、虚拟运营商、移动端布局（PPTV视频、云盘存储、易付宝）等多方面推进O2O电商战略。
2015年与阿里完成交叉持股，并于万达达成合作。至此，线上线下风头最盛的阿里、万达，均成了苏宁亲密的合作伙伴。
2017年，苏宁易购副董事长孙为民称：“苏宁的互联网零售已成型、定型、并进入快速发展和开始收获的阶段。”
同年9月9日，张近东将苏宁全国各地的物流高管召至南京，郑重强调“用户体验优于利润，要不惜代价，确保用户体验在行业中的领先地位”。
理想看似美好，学巨头疯狂烧钱补贴用户，也为苏宁后来陷入债务危机埋下地雷。
- 2018年-2020年：加速扩张，“短贷长投”难以为继
2017年底，苏宁启动智慧零售大开发战略，提出到2020年互联网门店总数达到20000家的目标。至此，苏宁的造极大幕分内涵式和外延式两路并行。
在内部：
150天开出了500家苏宁小店；
苏宁物流“无人”部队全面亮相；
PP体育发力世界杯报道；
宝丽嘉酒店盛大开业闪耀黄浦江畔；
苏宁银行成立一周年资产规模突破220亿。
在外部：
2018年，与恒大成立合资公司；
2019年，收购与万达、家乐福。
结果是，规模确实大了。据财报数据，截至去年9月30日，苏宁注册会员数达6.23亿，线下的家电、母婴、零售云、家乐福等多业态门店总数超9000家。
但，现金流危机也逐渐暴露。2015年-2019年，苏宁易购经营活动和投资活动累计净流出831.15亿元，自生造血严重不足，需靠大规模外部输血维持运转。
相对应的，2015-2019年，其融资活动累计净流入874.78亿元，覆盖经营和投资活动资金需求。
负债不减，利息成本增高。2015年至2020年前三季度，苏宁易购负债规模从561.5亿元扩大至1361亿元，流动负债从457.3亿元扩大至1100亿元，短期借款从32.26亿元扩大至281亿元。
至去年前三季度，1100亿元流动负债已超过1072亿元流动资产，苏宁易购资不抵债，短期偿债压力陡增。
诚然，苏宁易购财务恶化有外部竞争因素，但根本原因是，自身运营效率低下。规模大肆扩张，运营能力却未跟上，难以形成差异化竞争优势。
自启动转型以来，扣非净利润亏损一直是苏宁易购的常态。而应收账款周转天数，则在扩张战略后，持续上升，营运能力恶化。
2021年，苏宁宣布进行战略聚焦，并制定了“四个利润点+三个增长源”的“开源节流”策略。张近东称，“要敢于做减法、收缩战线，对一些亏损业务单元积极进行模式转变，对于严重亏损且无法改善、偏离业务发展主线的业务要主动砍掉。”
但从现在“卖身”动作看来，盲目扩张带来的缺口，并不易填。
03
新经济十年，苏宁国美错过了什么
移动互联网的人口红利是过去十年新经济发展的关键变量。
一方面，技术浪潮下，传统电商崛起。另一方面，随着线上红利消失，电商迈入规范化发展阶段，新型电商层出不穷。
与此同时，拼多多美股上市、短视频持续爆发、直播电商兴起，将零售带入新纪元。可身处浪潮之中的苏宁、国美，却未能根本抓住这波红利，自建上游核心供应链体系。
国美和苏宁的历次战略转型，基本都围绕零售布局。在一次次万店、百城计划中，几乎跟上了所有的节奏，但唯独缺席“自有品牌”这个热点。
换句话说，干了很多活，但忽视了最核心的战略焦点——向上做深供应链，弥补长期的产品空白。
弗若斯特沙利文研究报告指出，白色家电行业产业链划分为上游的原家电零部件材料供应商、中游的家电整机制造商，而代理商/经销商和销售渠道商则落位于产业链下游。
国美和苏宁始终处于家电产业的下游，二者都拥有规模化的渠道品牌，但产品品牌长期空缺。
这种渠道品牌与产品品牌割裂的模式，在七八十年代家电产品普及初期并无大碍。因为大众对这些产品还很陌生，需要渠道商以可靠“媒人”的角色，推介产品。
但经过30多年的市场教育，家电产品渗透率大大提升，消费者对美的、海尔、格力、TCL这类产品品牌商的忠诚度开始超过渠道商。
于是，渠道品牌和产品品牌合一的时代来临。国美和苏宁，本可以依托自身的门店渠道规模，反向做供应链，拥有自己的产品品牌。沃尔玛、永辉、家家悦等龙头超市都打了个好样——先拥有渠道规模再做自有品牌，最终形成渠道和产品合一，获得更强的产品定价权。
国美和苏宁没有向上，品牌商却不停向下。后者的转变，除了上述消费端的变化，还有另一个行业导火索——2004年国美格力分手事件。
当年，国美为了扩大渠道市占率，将格力的空调大幅降价销售去库存，破坏了格力的价格体系，直接导致了两者合作破裂。2005年之后，格力、美的等家电厂商，在不断以科技筑高供应链壁垒、加码电商渠道的同时，持续加大线下自有经销商网络，大范围铺开品牌终端门店。
格力2005年专卖店数只有1000家，2014年激增至2万家，2018年跃升至4万家。
美的在2005年以前，主要依靠代理商进行渠道拓展和产品推广。之后经过自建渠道（2006—2011年）和渠道精细化期（2012—2018年），净利率从 6%升至 8%%以上一度高达 10%，盈利能力显著改善。
通过渠道改革后，品牌商又搭乘天猫国际、京东国际等，披着国货之光出海，去触达更广大的国际市场。国美和苏宁在家电销售市场的存在感更弱了。这个世界上，没有谁真的离不开谁。
至此，国美、苏宁的关系的再现转变：前面20年斗得你死我活，后面10年虽际遇差别极大，但在追赶时代的路上都崴了脚，变成一对“难兄难弟”。
黄光裕出狱导致国美股价保暴涨，表示资本市场对国美依然抱有期待。张近东野心膨胀过之后，终于开始战略收缩。
瘦死的骆驼比马大，苏宁和国美还有机会，只是看黄光裕和张近东，这对新晋“老铁”下一步走得怎么样了。
