（本文由上海复斯治理咨询公司研究并宣布。）
有了主体类型理论的熟悉（相干研究详见《非类趋势计谋：向立异型企业转型的行动框架》一文），就可认为转制科研院所进行主体类型的一般计谋定位。
目标上趋势A，是由转制科研院所的技巧立异资本决定的，但因为其企业化的临盆经营才能和响应的资本基本缺乏，所以必定在若干个计谋成长阶段上同时要有类似B类企业的扶植和成长过程（各类主体含义与关系如下图）；
固然要有类似B类企业的扶植和成长过程，但并非简单趋B，而是同时要改革原科研体系，建立起企业化的科研体系，并向更高等的营业模式上晋升，是以是“阶段上兼容B”，而不是“阶段上趋势B”；
“目标上趋势A，阶段上兼容B”，请求转制科研院所要赓续否定自身主体类型，而“过程上办事A和B”，则请求其在必定程度上还要持续是本身，不然不仅损掉很多营业机会，如传统科研营业，并且也晦气于强化和积聚科研资本和成果，对其最终趋A成长是异常晦气的。有些科研院所固然成功培养了几个大年夜的家当公司，但科研资本消失了，技巧立异才能没有了，实际上在目标上已成为一般B类企业，相对于科研院所更好的成长机会和可能而言，如许的演变是很可惜的。
总之，不克不及再成为O，但又不克不及丢了O（科研才能）；能成长到B，但不克不及是为了成为B；今朝还不克不及成为A，但又必须以A为目标。若缺乏主体类型的熟悉，转制科研院所很难做出上述计谋目标定位，只能简单的选择某个特定的企业作为本身的标杆，而如许做时又感到市场上任何一家企业都不合适作为本身的标杆企业：选择行业内一般临盆制造类企业（即B类企业）为标杆，感到它营业层次太低，且不克不及充分应用本身在科研才能上的特长，长久下去，还轻易把本身的科研资本走没了，显然不合适作为计谋标杆；选择行业地位最高的企业（即A类企业）为标杆，又感到距离太远，自身的资本和才能与之严重不相当，有点不切实际，所以没有信念。
成果，转制科研院地点关于自身成长目标定位上，一向是在迟疑中反反复复，不克不及肯定，实际上等于没有定位。表示为两种情况：
一种是在不自发中向B类企业的偏向成长，而因为B类企业对转制科研院所缺乏计谋吸引，感到没有采取计谋行动的意义，所以犹迟疑豫，大年夜多半转制科研院所都是这种情况；
另一种情况是，固然在向A类企业偏向上定位，但因为缺乏理论上的清醒熟悉和实践参照，又往往可能表示出对这种定位不敢肯定、不自负、反复进行研究和论证。进而在行动上不果断、迟疑，有的甚至又对本身计谋目标进行修改，最后又实际滑落到B类企业的目标定位上（相干研究详见《科研院所新筹划Ⅵ：计谋实施，防止陷入“过程盲区”》一文）。
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