1. 特别是假如你是第一次应用 OKR，那么起重要懂得并承认你的组织当前和期望的引导文化是什么样的。它在全部组织中有何不合，例如在不合的国度和干事处？基于这些熟悉，精心设计OKRs的潜在办法及其实施筹划。说实话：今朝的心理安然程度若何?你的员工是否互信赖任?照样轻易陷入微不雅治理？人们对透明度和平等程度的体验若何？在全公司范围内成功地实施OKRs框架，须要有一个健康的上述基本。然而，不要被你的组织当前的挑衅所困住?而是要去开端测验测验?因为OKRs的实施可能会成为你的对象，为改良这些根本的协作基本做出供献。
2. 从你的最高引导层中找到一个 “赞助商”，选择火把手，并确保至少大年夜多半公认的关键人物都置身个中。在全组织范围内实施OKRs办法须要投资和心理才能，尤其是引导者的投资和心理才能。假如没有这些，你很可能会落得口惠而实不至。请求火把手对营业有足够的懂得和经验，将OKRs作为一个天然的持续体整合到你的计谋过程中。这里须要留意的是，即使是一个小的小我团队，也可能会发明OKRs在指导日常工作重点方面很有效，但真正的价值来自于当你学会用它来进步全部船的一致性和重点。
3. 熟悉到这是一个进修之旅，而不是快速冲刺。实施OKRs很可能须要改变你引导本身和组织的方法。这就是要在自立性和一致性之间找到一个甜美的均衡点。请求目标清楚、鼓舞人心，但对每小我来说也是可衡量的、透明的。这就是要让每小我都能发出本身的声音。而不是微不雅治理举措?或者对工作的状况完全处于阴郁之中?它请求信赖人们可以或许明智地决定做什么义务来实现公司的目标。我们已经在这个路程中走了一年多了?我们绝对不克不及说我们还 “预备好了”?然则，至少我们在进修，赓续地进修！
4. 从一开端就积极沟通WHY。让你的组织透明化，并接收你的组织旨在经由过程实施OKRs办法来改良/解决的挑衅。从两个角度澄清谜底。”我们为什么要如许做？” (组织)和 “我为什么要关怀？” (小我)。然跋文得反复一遍。这将有助于你获得引导的认同。当值得解决的问题被肯定、验证、接收并透明地沟通时，开端实验并持续周全实施就会更轻易。
5. 混淆应用各类沟通渠道，并投资一个合适的OKRs对象(如各大年夜应用市廛都可以应用的Tita）。早在20世纪70年代，安迪-格鲁夫与英特尔公司的员工就曾经把他们的OKRs写在纸片上，贴在办公桌旁。在所有简单的情况下，它是有效的。今天，在线沟通是默认的，但所需的变革沟通可能会迷掉在无尽的电子邮件和IM信息流中。在我们公司，我们发明投资一个合适的SaaS对象是很有赞助的（最初从Excel开端，然后转移到Tita）。除了对象和经由过程我们的即时沟通平台进行持续的沟通之外，我们还在我们的办公场合应用了老式的印刷OKRs画布，带有及时数据的信息屏，全员会议等。人老是可以改进沟通的!
6. 在设定OKR时，你须要对如今不做的工作做出艰苦的选择。要明白?哪些工作要留给积存，为什么要留给积存，然后让积存变得透明。OKRs的设定应当会导致艰苦甚至是不舒畅的优先级评论辩论：人们往往会认为本身的盘子已经满了，或者是既紧急又重要的工作。亚马逊的 “不合意并承诺 “往往是一个很好的原则，当你的团队在什么工作应当是重中之重的问题上看法过于对立的时刻。
7. 避免将Objectives框定为通用的标题，在这个题面前目今，你将各类松散相干的指标绑缚在一路。在我们的办法中，我们认为你的目标应当是鼓舞人心的、有时光限制的、你旨在优先推敲的计谋变更。关键成果是使计谋变革可衡量的不合手段。(我们对目标的9个步调标准：1. 偏向性，2.一致性，3.挑衅性，4.在你的影响圈内，5.有时光限制，6.没稀有字，7.有限性，8.鼓舞性，9.轻易懂得）
8. 最幻想的是，关键成果应衡量真正的成果，如人类行动的改变(如客户、雇员、好处攸关方X)。KR不该该衡量举措A、B和C或产出?而是这些举措的预期成果。最好的KRs是简单的，轻易衡量的。固然在衡量成果时，很天然地，成果会在你的时光盒停止时开端变现?所以评论辩论你的团队对达到OKRs的信念程度很重要。假如你不克不及衡量你的KR，你的跟进会议很轻易成为沉闷的、没有成果的、令人沮丧的状况更新会议。粗劣的跟进往往会导致较低的成功率。优先推敲领先的指标，而不是滞后的指标! (我们对关键成果的8步标准。1. 引导你走向目标，可衡量，3.基于成果，4.均衡，5.大志，6.有时光限制，7.有限，8.简单)
9. 不要高估你的团队/组织的履行才能。在我们的案例中，我们建议我们的团队最多选择2-3个目标，最多选择3个目标。2-3个目标，最多有8个KR。8个KR的时光盒。平日情况下，少等于多。
10. 应用协商的办法?“自下而上&自上而下“。确保与组织的其他相干OKR有足够的一致性，但要确保鼓励，授权每个团队添加本身的味道。用明白的全公司OKR赞助大年夜家懂得 “什么是好的样子”，但尽量避免层层叠叠的举措/义务?信赖你的员工会找到精确的过河方法。
11. 我们认为，每一套OKRs都应当由一个明白的团队拥有，并按期开会。而每个关键成果（在每个Objective下）在团队中应当有一个指定的小我所有者（假如义务不明白，最后往往会被忽视?假如所有的KR事实上只由 “团队负责人 “拥有，也会出现同样的情况）。负责人须要随时懂得KR的进展情况（更新进度，确保所有出现的瓶颈都获得解决，履行或委派须要的举措?慌乱?以使团队达到目标值）。
12. 假如团队无法在逻辑上拥有OKRs，或者KRs聚积在同一个少数人身上，这有可能是团队设置上的问题。我们是否有所有合适的人参加，以达到我们的欲望？
13. 将OKRs跟踪评论辩论纳入每个团队的按期周/双周会议。找一个合适的SaaS对象来实现这个功能。专注于那些没有进展的关键成果，并商定一个筹划来开端疏浚它们。天然，你的OKRs并不克不及表达你的团队所做的一切。然则，假如你的团队所做的大年夜多半举措都无助于你的OKRs的进展，你可能做错了什么。
14. 与任何敏捷办法论一样，短时光平日是严格的，有明白的重点。保持下去，并对你的同事提出同样的请求! 避免赓续提出新的活动和优先级?不然你会很快掉去核心，完成的工作也会少很多。
15. 不要歧视OKRs分级的重要性! 分级可能是OKRs周期中最重要的部分。主如果，分级应当是一个回想，从你的成功和缺点中汲取教训，以改变你的行动?其次是让成果透明化的一种方法。
16. 开端时，在沟通中，强调、解释和反复 “OKRs “这个缩写是很好的。但越是深刻兔子洞，应用目标和/或关键成果的实际内容就越重要，而不是 “OKRs “的缩写。当你的组织开端习惯这种节拍时，多谈目标和你的进展，少谈过程本身。
