一个企业屹立不倒的5大要素

如今，世界各地的企业正在面对前所未有的巨大年夜挑衅。新冠病毒在全球残虐和各国之间的贸易纷争，不仅让全球的经济成长陷入了极其艰苦的地步，更是加剧了逆全球化的趋势，反全球化趋势在全世界愈演愈烈。

这些危机叠加在一路让不少企业陷入了增长困境。

同时，家当互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技巧的广泛应用也正在重塑传统的家当构造，重塑传统的贸易模式。

面对这些技巧带来的极大年夜冲击，传统的成长模式已经难认为继，企业计谋转型与组织变革刻不容缓。企业正在面对持续增长与计谋转型的双重压力。

曹仰锋博士的《黑海计谋》这本书周全展示了物联网时代，企业所进行的转型与变革实践。为了应对来自增长与转型的双重挑衅，引导者须要激发企业的组织聪明和立异活力，从而让企业在动荡的情况中获得持续竞争优势。

敏捷力

而近几年来，不管是在大年夜型的高端治理论坛上，照样在私密小型的治理研究班上，“敏捷性”“创造性”“柔性”等成为治理者们极为存眷的话题。

假如说，常识与立异是促进企业进行计谋转型与组织变革，推动企业可持续增长的根本动力。那么，敏捷力则是考验企业的第一个标准。它是生态组织对挑衅、机会和问题快速反响、灵活应对的才能。没有敏捷力，就没有将来。

为什么组织的敏捷力日益重要？一个重要的原因是当前竞争情况的高度动态、不肯定性，不管是竞争敌手的策略，照样顾客的需求、新技巧的改革，一切都变更得太快，齿豁头童式的僵化组织已经越来越无法适应这种快速的变更。

在高度动荡的生计情况中，一个组织的敏捷力决定了其生命力，对外部变更反响僵化、迟缓的组织越来越没有生计的机会了。以变制变，是企业在动荡情况中制胜的核心策略。

然则，敏捷力是企业最难塑造的才能之一，因为它更多的是嵌入在组织构造之中，是组织机制、组织文化的产品，并且组织整体的引导模式也会对敏捷力产生重要影响。

在一个敏捷性组织中，优胜的组织机制和卓越的引导者都是必弗成少的。比如，敏捷性的组织会大年夜幅度精简组织层级，优化组织流程，甚至重塑组织情势。

轨制立异

在所有的治理立异中，轨制立异是释放员工活力和组织才能的关键。

没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的治理模式，只有时代的治理模式。所有的治理模式，都有它的时代性。

当下，企业正处在物联网技巧革命和第四次治理革命互相叠加的时代大年夜背景下，再加上新冠疫情、贸易摩擦、地缘政治等对全球经济带来的影响与冲击，企业经营所面对的挑衅前所未有。

很多企业都须要从新“定向”，找到成长的偏向，并在此基本上重塑组织模式和鼓励模式，不然，就无法在物联网时代获得竞争优势。

处在治理的大年夜变局时代，引导者须要新的计谋思维从新核阅企业的成长策略和运营模式。

从 2001年到 2020 年，我们已经看到花费互联网对传统企业治理模式带来的深刻影响，将来的 20 至 30 年，家当互联网将是成长的新引擎，它将推动企业的治理模式和运营模式产生巨变。

可以预感，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的治理新时代。

以海思堡服装服饰集团为例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴发使得全球防疫物质几回再三乞助，这让海思堡负责人马学强异常焦急。

他想让企业复工转产防护服等防疫物质，但有两个关键的障碍须要解决：一是没有相干临盆天资，二是无法采购到设备和原材料。在本地当局的支撑下，海思堡集团旗下的专业牛仔裤临盆企业尚牛智能制造公司很快取得了防护物质的临盆天资，但临盆流程筹划、原材料供给等依然是个大年夜问题。

2月8日，海尔卡奥斯平台与海思堡集团开端合作，后者应用卡奥斯平台的生态汇聚才能，在全球寻找资本，设计新的临盆线以及相干流程工艺。在短短 3 天时光里就完成了原材料进货和复工转产。2月9日晚上，海思堡集团复工转产后的第一件通俗防护服样品出炉。2月10日下昼，

首批1 000件通俗防护服下线。在企业全部投产后，可实现通俗防护服日产两万件，一次性口罩日产两万只。

海思堡的案例让我们看到了创造力和敏捷力的重要性。正如2001 年诺贝尔经济学奖获得者约瑟夫?E. 斯蒂格利茨所言，临盆力和创造力不仅是一个国度财富的来源，也是一个企业财富的核心来源。

面对越来越复杂、充斥不肯定性的外部情况时，企业须要晋升创造力和敏捷力以快速适应市场的变更，知足用户的需求，获得竞争优势。

勇于变革

变革是一门艺术，也是组织立异与技巧立异的融合。

身处治理的新时代，每一个引导者都须要面对实际，思虑若何获得新时代下的生计权和成长权，但客不雅事实不会本身站出来向人们泄漏它的机密。

关于实际的真谛，不存在处方或规矩，也没有查对清单或专家建议。对我们来说，所有的工作都是全新的、不合的、环球无双的。我们必须互相合作，经由过程实验和行动找出毕竟什么是合适我们的。

以太阳马戏团为例，太阳马戏团创造了光辉的事迹，它曾经在全球 150 个城市巡演过，每年有跨越 6 000 场表演，拥有 1.8210亿名不雅众，形成了与美国迪士尼相媲美的世界级文化品牌。

在传统的马戏团表演中，重要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了昂扬的成本。

太阳马戏团一反惯例，开辟了新的市场，将成年人和商务人士肯定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界线，剔除了以上三种高成本元素，削减了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增长了独特的表演场地，创造了高雅的不雅看情况、艺术性的音乐和跳舞，这使得人们愿意花高于传统马戏表演门票几倍的价格来享受前所未有的娱乐。

总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰富的市场，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、极新的现场娱乐情势，并且差别化和低成本一箭双雕，实现了价值立异，重塑了马戏家当。

在充斥变革的新世界里开端奔驰，起首须要我们有勇气向停止不前说再会，不然，我们不仅不克不及待在原地，还会被时代摈弃。

平台治理

计谋不仅仅须要指明企业将来的成长偏向，它更须要“目标与才能的匹配”。假如没有才能的支撑，宏大年夜的计谋根本无法落地。事实上，很多引导者犯下的掉误就是沉浸在宏大年夜计谋带来的自我虚幻之中，对才能扶植的忽视最终导致了企业的惨败。

目标与才能的脱节，是引导者在计谋治理中面对的大年夜问题。

在引导者致力于把计谋变成现及时，情况的不肯定性和才能的有限性将会极大年夜地影响目标杀青度。

计谋和目标是思虑和设计出来的，它们存在于引导者的想象之中，可所以无穷宏大年夜的，但在多变且弗成预知的情况中，每个组织、每小我的才能和手段都是有限的，凭借蜡制的同党无论若何也无法飞到太阳上。是以，任何一个组织、任何一个引导者都必须均衡计谋（目标）、情况与才能之间的关系。

假如说计谋是“做精确的工作”，那么，才能就是“把工作做精确”。只有动态地均衡两者的关系，企业才能把计谋落地，才能在多变、动荡的情况中获得持续的竞争优势，才能立于不败之地。

相对于传统企业采取的封闭式科层组织，以海尔为代表的平台组织是开放的生态收集化组织。这类组织的典范特点是打破了传统的组织层级，将组织构造演变成由平台支撑的“平台 + 小微企业”模式。

组织层级是影响企业敏捷力的核心要素。一个组织要想进步敏捷力，就必须削减组织层级，但这是组织变革中最大年夜的挑衅之一。

在任何一个大年夜型的传统科层式组织之中，每一个治理层级都被许很多多的治理者占据。他们为本身搭建了一个个舒适的领地，这些领地也是信息过滤站。他们会把有利的信息传递给本身的主管引导，把晦气的信息封存起来。

信息的掉真或者不完全，让高层引导者无法快速、精确进行决定计划，最终的成果是企业的敏捷力日益降低。

以海尔为例，海尔在构建平台生态组织的过程中，最大年夜的一个苦楚就是削减组织层级。张瑞敏感触感染到了巨大年夜的压力，“把组织压扁，这个义务是异常沉重、异常艰苦的”。切实其实，在组织扁平化的过程中，分流、裁减中层治理者，对每一位 CEO 而言都是极大年夜的挑衅。

在传统的组织中，中层治理者是国家栋梁，他们担当着承上启下的感化。然则，在组织赓续扁平化的过程中，受到冲击最大年夜的就是中层治理者。

海尔并没有采取生硬的裁人办法，而是鼓励内部创业，鼓励本来的中层治理者在海尔平台上创业，成立小微企业，融入海尔生态体系。在海尔今朝的生态组织中，只有三种人：平台主、小微主和小微创业者。

它打破了传统的科层式治理构造，传统组织意义上的高低级关系不再存在。

平台组织的组织情势也产生了重大年夜变更。传统的组织情势大年夜多由事业部和本能机能部分构成，这是科层式组织构造下的标准组件。

这种模式的广泛问题是，作战单位范围过大年夜，不灵活，不敏捷。比如，在大年夜型企业中，一个事业部平日稀有千人，大年夜的部分也会稀有十人，像如许的大年夜军团作战模式，行动起来有时异常愚蠢。平台组织的组织情势是“大年夜平台 + 小团队”。

“大年夜平台 + 小团队”这种新型组织情势，可以快速进步组织敏捷力和快速反响才能。一线小团队面对顾客，须要灵活应对问题，须要灵活决定计划，知足顾客瞬息万变的需求，更须要及时应对敌手的竞争策略。

小团队之所以作战才能强，敏捷性高，是因为它们有强大年夜的平台支撑，不然，一线团队就会在孤立无援中敏捷溃败。

平台才能须要支撑前端的小团队敏捷控制信息，快速做出断定，敏捷调剂中台甚至是后台的力量，从而引领全部组织为顾客创造价值。

在海尔，平台组织的具体情势是：平台 + 小微企业。和传统科层式组织强调管控和集权不合，平台组织强调赋能和分权，这也带来了新的组织治理问题。

平台组织治理机制的核心是“共治”，这种治理模式须要有效均衡自发治理（自治）与有目标治理（管控）。

精明的引导者须要把自治和管控有机结合起来，从而创造一种共治机制。在健康的贸易生态体系之中，既要有自发治理的机制，又要有有目标治理的机制。两种治理模式的融合，可以有效解决组织在权力分派体系中经常碰到的困境“一放就乱，一收就逝世”，从而达到“放而不乱，收而不逝世”。

企业家精力

对任何企业而言，要想获得持续的增长，就须要赓续地立异与变革，从而让企业可以或许在动荡的情况中保持持续的竞争优势。

毋庸置疑，企业家是推动企业持续变革的重要力量，企业家所具备的企业家精力是确保企业顺利成长和成功变革最为稀缺的“资产”。

企业家不合于商人，企业家以斗争精力为毕生习惯，赓续地寻求本范畴的精进和立异，而商人则重视当下好处，经由过程发明机会、应用并组合伙源去获得贸易的成功。

• 起首，企业家精力表现的是经久主义。

变革是面向将来的，唯有保持经久主义，才能深远构造，出力打造组织才能，推动企业走向卓越。变革是艰苦的，变革者既要克服各类外在的艰苦和障碍，又要刚毅地朝本身认为精确的目标迈进，

不管外界若何评论和行动。

卓越的企业家都善于审时度势，将天时地利人和所培养的优势综合起来，成就变革大年夜业。而在变革的过程中，企业家精力所表现的灵敏、勇气、执着、摸索等特质，使得企业家从一般的引导者中脱颖而出，也恰是这些特质使得企业家的成功具有必定性，表示为跨周期、跨时光的成功。

• 其次，企业家精力表现的是成就念头。

尽管企业家精力被很多人定义和谈论，但小我的成就念头作为企业家精力的核心要素。所谓成就念头，就是小我为本身设立卓越的标准，并为达到该标准赓续尽力；而一旦达到标准，小我又设立更高的标准，持续斗争。

成就念头的最高程度表示为，为了获获成功，不计小我得掉，敢于冒险，又可以或许充分调用已有资本，并发挥小我才能和特长将变革的风险控制在中等程度。

成就念头在企业家身上就表示为企业家精力，那是一种经由事先评估，肯定具有挑衅性的目标，之后调动小我心力和各类资本为之斗争的过程。

• 最后，企业家精力中蕴含着超强的意志。

企业家的卓越在于他们的精力和意志。很多企业变革之所以不克不及成功，是因为企业没有将变革作为一项体系工程来对待。

变革不仅请求有清楚的计谋转型偏向，也须要组织拥有真正具备变革精力的人，更须要强大年夜的组织才能来支撑，真正的变革须要计谋、组织、机制和人才的有机协同。

文章来源：治理聪明