又上市又融资，达达为何还是吃不到新零售这块蛋糕？

文 | 向善财经

3月22日，达达集团揭橥通知布告，京东与达达杀青股权收购协定，据天眼查APP检索显示，京东于3月23日向达达集团定向增发投资8亿美元。根据今朝的持股情况，京东将持有约51%的达达股份。

艾媒咨询数据显示，2018年以来，即时配送市场增速趋于稳定下行，2018年、2019年增速也为33.8%，2019年放缓至29.6%。在这种形势下，达达还没有扭亏为盈，相当于在行业的爆发期还没有盈利，那么期近时配送的下半场，盈利难度有可能会更大年夜。

达达经由过程绑定几家树大年夜根深的传统商超，获得了部分渠道上的便利，但无法构成为高枕而卧的优势，在范围上难以做到与美团专送和蜂鸟即配比肩的行业巨擘。传统商超建立起的供给链面对着新零售的冲击和重塑，或走向支离破裂，或焕发新的活力。以即时配送为重要营业的达达快送，作为“即时零售第一股”，该若何找到盈利的偏向？

低频面对高频：达达的护城河是否稳定？

当下是O2O的下半场，也是新零售的爆发期。餐饮配送办事被美团和饿了么瓜分，留给达达的合适即时配送商品都是鲜花礼品，生果蔬菜，医药等，这些需乞降餐饮外卖比拟都是低频需求。

在互联网竞争中有一个重要的规律??高频打低频，达达所办事的配送需乞降美团蜂鸟的主营营业（餐饮配送）比起来都是低频，是以掉去了很大年夜的先手优势。在餐饮配奉上无法和美团和饿了么竞争，就掉去了即时配送市场中相昔时夜的一块蛋糕。但新零售还处在蓝海时代，达达的机会依然存在，但须要摸索。

从用户定位来看，达达和京东到家涉入的范畴重要有家庭市场、女性市场和白领市场，而竞争敌手美团专送和蜂鸟即配除了在这些用户群体中获得流量之外，还对准了“高校学生”。

从购买力来看，高校学生群体或许并不克不及拉动即配办事快速增长，但用户的花费习惯真的要“从小抓起”。用户在一个平台光顾久了会形成花费性路径依附，换一个平台就会有新的不便利。是以，在市场教导中不克不及忽视年青用户这个群体，特别是自立花费意识开端萌生的高校学生，他们才是将来的潜在用户。

所以，说高校是O2O平台经久玩家的必争之地一点不过分。在这一点上，达达所依附的大年夜客户京东到家和蜂鸟即配、美团专送比拟，或许没有做到深谋远虑。

从达达集团今朝的营收来源来看，重要有两部分：一是办事收入，包含C2C的跑腿办事和B2C的到家配送办事；二是向骑手出售配送设备的收入。不难看出，办事收入是达达重要的收入来源，自2017年以来占比均在95%以上。但总体来看，达达集团的办事收入在很大年夜程度上依附股东京东的供血，但自身造血才能不足。

达达财报显示，2017年、2018年、2019年和2020年前三季度，达达集团营收中来自京东的部分分别为 6.9亿元、9.4亿元、15.7亿元和14.5 亿元，京东对营收的供献比例分别高达 56.7%、49.1%、50.5%和39%。

达达的第二计谋合作伙伴是沃尔玛。从2017年至2019年，达达集团来自沃尔玛的收入占比分别为4.6%、13.0%和14.9%。

背靠京东和沃尔玛的达达集团2020年6月在纳斯达克“云上市”，成为“即时零售第一股”，但两位金主所带来的配送办事只是给达达带来了营业量，却没有带来收益。但从京东在3月22日再次投来8亿美元来看，不赚钱的达达又有了把故事持续讲下去的本钱。

“履约解决筹划”是否避重就轻？

达达CEO蒯佳祺把达达的即时配送营业形容为“履约”，并从履约的意义上，比较了和餐饮外卖配送的真正差别。

“做商超O2O ，特别是面积在数千平米甚至上万平米的超市，其SKU数量也是数以万计。达达须要进入卖场进行深度融合和改革，包含拣货数据、设置店内仓、筹划拣货路径、规范操作流程等等；而餐饮外卖的配送，门口拿到餐可以回身就走。甚至可以如许说两者的差别，即时零售是真正的‘履约’，包含从库存治理到配送的一系列过程。”

“即时配送是一个基本举措措施，本身是一个效力赓续晋升、办事赓续晋升的过程。但在这个基本举措措施之上会延长出异常多的生意的可能性。”达达集团开创人兼CEO蒯佳祺说。

今朝，达达的行业市场占领率达到了24%，必定程度上可以称作“基本举措措施”。

但基本举措措施有一个特点，就是一旦其建成之后，边际成本会越来越低；达达的重要成本是配送办事费，属于劳动密集型家当，无法经由过程大年夜范围机械化指数级进步配送办事效力；其基本举措措施主如果，由一个临时称不上壁垒的O2O平台串联起的商家和配送团队构成的组织构造，而平台当前营业又高度依附京东到家的引流。从这个角度看，或许达达离成为基本举措措施还有一段较长的路要走。

“京东到家是今朝市场上独一不做任何自营零售的即时配送办事商，也就是所谓保持‘不碰货’。”蒯佳祺认为唯有如斯，才能获得合作伙伴的经久信赖。

但事实上，有些商家欲望和配送公司建立稳定的合作关系，经由过程配送办事进一步强化品牌的影响力；或许可以说，配送员的着装和配送对象就是一种移动的营销对象。除了达达，即配范畴所有的竞争敌手，在零售特别是生鲜范畴，都有自营构造，但自营和达达的企业定位相悖，放弃与品牌的深度合作可能是一种遗憾。假如越来越多的零售商选择自营配送团队，达达的营业范围将会进一步缩小。

即时配送对用户体验的晋升表如今哪里？

商品从出厂到经由渠道经销的周转，达到用户的手中。根据货与人的距离的标准来划分，可以分为三级。

第一级，长途、大年夜范围、甚至多品类商品的集装运输；第二级，渠道供给链所涉及的各级中心商之间的运输；第三级，即配平台所存眷的赞助用户免除主动前去邻近零售点的运输。

从用户体验上来讲，第一级和第二级的运输，用户都不存眷，大年夜多半花费者几乎不会为了买一个器械，特地跑去原产地；而跟着配送距离越来越近，进入第三阶段，就到了用户可以亲自前去的范围。

在以往如许的购物体验中，用户不仅买到了事先在脑筋里列好清单的商品，还在门店体验到了一些“额外的办事”，比如，售货员的热情推荐，其它同类产品的比较，店内新上市的时令货色，熟悉雇主的热忱接待等等。

可以说，线下零售店可以供给的办事本来已经构成了一套稳定的生态体系，假如把如许的购物体验线上化，至少要做到不输于本来的购物体验，即配公司才能从中获得配送办事应得的待遇，也就是净利润。

假如说，本来零售店生态须要有什么进一步晋升，很大年夜程度上不在于“最后一公里”的距离须要进一步缩短，而在于一种又一种推陈出新的紧俏商品成为潮流时，有些门店覆盖不到但又有测验测验欲望的花费者无法买到；正因为买不到，就不会形成新的花费习惯。

换一种方法对待上述问题，不难发明花费习惯的培养是循序渐进的。在这点上，阿里系的盒马鲜生就推出了鲜生的半成品和成品，降低了花费者体验难度。“时令鲜生，一触即达”才是新零售所能带给花费者的前新零售时代无法想象的跨越式体验。

是以，向善财经认为，达达，或者说京东到家，应当快速找到一些博得用户的紧俏花费品类，以此作为冲破口，才是培养用户线上购物更有效的门路。

总结：

1、达达保持的“不碰货”和“履约”，二者之间的关系很值得咀嚼。事实上，正因为“不碰货”，“履约”显得也缺乏挑衅和意义，假如达达不想面对挑衅，当然不会承担爽约的风险。但即配范畴巨擘间的竞争似乎存在马太效应，不想从难处着手解决用户痛点就无法获得收益。

2、用户的钱包从来不看供给链。供给链是核心竞争力，但拥有范围、丰富度和效力的新零售生态解决筹划，是在用户需求赓续被刺激并测验测验知足的过程中摸索出来的。而不是先有供给链范围，再搞定用户善变的需求。

3、即时配送办事和配送物品的价值体验混淆在一路，被过度稀释了。花费者对所购买商品的存眷度明显高于配送办事，或者说配送办事在用户体验中的占比很小，即使“履约”办事做得很出色，但想以此晋升配送办事价格，很多花费者或零售商是难以接收的。

4、即时配送行业有一个特点，即配公司办事的对象是C端用户，但营销的对象是B端的大年夜小商户。也就是说，即配公司的范围取决于B端商户的市场竞争力。由此看来，即配行业在合作计谋上，像是一种“投资机构”，它老是须要发明有价值的商户并促成合作，从而建立靠得住的竞争力。达达和京东到家、沃尔玛等商户的合作还没有让达达获得足够的竞争力，或许应当尽力的是京东和沃尔玛等合作商户。

亦或许达达接下来应当主动出击，把自身定位为“专注于新零售的VC”，寻找更多有经久合作价值的B端，建立计谋合作共赢关系，才是达达集团加强和稳定即配行业地位的有效发力点。

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