3月17日下午，??火锅创始人、CEO张振纬结束“中国餐饮创新大会”主题演讲。从容走下舞台，落座，并对一旁的餐饮老板内参创始人秦朝说：“我要先告辞了，去再谈一下……”
其实在两周前，和秦朝的一次小范围饭局上，张振纬已经通气自己将要展开新项目的消息。
??火锅在创始人张振纬的带领下，短短四年开出了140多家门店，创造了每个月开11家店的行业奇迹。
张振纬最后一个公开演讲，就是在此次的中国餐饮创新大会上。
当时已做了决定的张振纬，似乎要为自己的这段职业生涯做一个圆满的总结。作为??CEO&创始人，他在大会上分享了自己在??四年多的心得体会，从战略、人才、组织、品牌、文化五个维度，全面复盘了??的兴盛之路，干货满满。
下面是张振纬的分享实录。
餐企老板内参 孙雨| 文
战略打法：全国同步！快速扩张！
一开始，??就制定“快速发展”的品牌战略。
2016年开出第一家店后，我们花了半年时间跑通商业模式和供应链。而后，??在上海、深圳快速开店，顶着压力狂奔。
2018年，??在全国开出48家店，覆盖17城；
2019年，突破百店，覆盖28城，开到了香港；
2020年，疫情没有打乱节奏，??共有140家店，覆盖34城。
过去4年，??平均每11天开一家新店，创下了餐饮直营门店最快的增速。
为什么要狂奔？
首先，??是呷哺呷哺孵化的品牌，我们希望尽快在市场上占有一席之地；
其次，快速扩张，所有资源会向强者靠拢。慢慢做，就很难得到资源倾斜。
另一个战略，是全国同步扩张。
区域品牌很难成为一个全国性的品牌。可以看到，北方品牌常遇到的最大问题，就是过不了黄河以南，南方餐饮品牌很难向全国扩张。
因此，??一开始的方向就是，不要让消费者认为我们是一个从北京走出来的餐饮品牌，而是一个全国性的品牌。
最开始，团队没有几个人，一下子分散到上海和深圳，非常辛苦。相当于在北京、上海、深圳，团队三地同时创业。
我当时秉承的想法是：只要你走的是比别人更困难的一条路，你成功的机会就更大。
怎么克服这个困难？
前期，我们采取的策略是人才包配，比如我个人能力可以开30、50家店，我就找能力比我更强的人，同时在上海、深圳发展。刚开始走得非常辛苦，慢慢跑顺了，就开始快速地齐头并进。
人才层面：
“唯有一流的团队才能创造一流的企业”
光速扩张的第一个难题，就是专业人才的引入。
如果提前引入人才，对于一个刚开始发展的创业型企业来说，负担相当大。如果等到企业达到一定规模，再引入人才，就会导致管理滞后，影响整个企业发展。人才方面，??有四个要点。
第一点：唯有一流的团队，才能创造一流的企业。
我们只找最优秀的人才加入团队，甚至不只是餐饮人才。我们希望，其他行业的高端人才能够为餐饮行业带来不一样的思维和不一样的发展路径。
第二点：人才的配置必须前置。
人才配置必须符合未来1-2年的发展线，假设现在5家店，未来要发展到50家店，就必须配备50家店的人才。我认为管理是在做蓄能，而不是赋能。提前把能量储备起来，在发展过程中能够给我很好的驱动引擎，而不是所有的能力都要在后面再补强。如果一直追着你的能力补充，企业就很难发展壮大。
第三点：人才快速养成。
人才的培养，DNA和企业文化的养成，是任何一个企业最难的课题。以前我认为，企业发展快速时，有些坑其实可以忽略不计。经过几次从0到1的过程后，我很清晰地认识到，不管企业发展再快，该踩的坑一个都不会少。在人才交替，或新老融合等方面的问题，我们都遇到过，而且挑战极大。尤其是在新老融合的过程中，光吃饭喝酒都不知道喝了多少顿，大家必须要常常一起沟通。
所以，企业的使命愿景和文化价值观必须要非常清晰。这些必须提前储备好，人才进来的时候，才能快速融入团队。
第四点：选对的人：有能力、企图心强、务实
首先是找到有能力的人，其次是找的人才一定要够“饥渴”。??一直是以创业型的公司定义自己，对于任务的要求，完成度是180%，甚至是200%，所以你的人才一定要更“饥渴”（企图心强），否则整个公司就会陷入一个“大陷阱”，人才发展就没办法快速驱动内部所有的东西。
我们团队比较崇尚务实，所有管理动作、管理职能，到最后都必须反映到业绩上。如果没有办法反映到业绩上面，宁可不
组织力：“让听得见炮火的人做决策”
许多企业在做得越来越大时，它的“触角”就会产生问题，比如食品安全问题、管理松散等。我们如何去克服这些问题？
在组织的设计上，??是双总部，在上海、北京分别设立了总部。我们把所有的管理职能，比如财务等职能部门全部放在北京；业务部门比如开发、工程、市场，全部放在上海。
为什么这么做？
首先，在上海可以吸纳到全国最优秀的人才。
其次，服从了全国快速发展的战略。在上海设的另外一个总部，能够让整个公司的管理取得比较好的平衡，而不是向北方倾斜。
因为??发展的速度太快，常常会失控，所以我们每年都会进行组织变革。尤其是2018年，我们实行区域利润中心制，让区域自己能够动起来，让听得见炮火的人去做决策。
总部则慢慢变成一个赋能型平台，它是服务于各大区，形成一个倒三角形的管理模式。??是非常年轻，非常开放，富有朝气的创业型组织。
品牌：形成消费者自传播效益
在品牌上，??有两大核心，一是互联网思维，而是网格化。
第一，??运用互联网思维进行市场宣传，摒除了区域化的概念。??从来不在传统渠道投放，因为传统广告渠道有地域性限制，互联网则没有地域限制。
??的互联网思维体现在四个方面：
产品方面：在互联网上，只要产品能够做得非常好，突破消费者的预期，它是可以形成很强的传播概念。在抖音上可以看到很多??自传播的产品。
环境方面：??有自传播优势。在摆满食物的桌子上空拍非常漂亮。包括灯光设计等，都有助于拍摄，形成了非常强的客户自传播效益。我们赠送给消费者的甜点比他们自己花钱买的还要好，这颠覆了以前餐饮业的一贯思维，也形成了非常好的传播效应。
互联网新媒体的诞生，把横向沟通拉起来，但是这两三年视频的宣传，比如像快手、抖音，把所有的沟通都平面化，没有上下之分。整个品牌有可能是从下往上，而不是传统的自上而下的沟通方式。
MOT方面（服务设计、主题店设计）：??针对每一个市场、每一个周围的环境、消费人群，定义整个场景模式。模式跑通后，顾客黏性就非常大，能形成非常高的传播势能。
营销模式方面：??是火锅+茶憩。
第二，我们是网格化的市场品牌沟通。北边、南边、华东、华南，甚至国外，都是不一样的市场宣传概念。根据各个定位市场的区分，我们都把它用网格化做区分，定义不同的营销策略。
五个文化核心
文化方面，??有五个核心点。
一是，内部思想和文化高度统一。一开始，??在市场上并不被看好，包括商业地产，我们顶着压力不断往前走。我们只敢往前跑，往前看，甚至连回头的勇气都没有，不敢往后看。大家秉持的是“相信相信的力量”。我们内部的文化和思想，其实达到了高度的统一。
二是，使命必达。创业型公司必须是使命必达，必须克服所有难关，来达到公司想要的目标。
三是务实，前面已经提到了。
四是创新。创新是??的DNA，必须一直不断创新，有些人觉得餐饮必须更新迭代，??一直在更新迭代，市场投资者认为??是比较好的投资标的，因为它已经把创新习以为常。
五是赢的策略。我们是结果导向，摈除官僚主义、人浮于事的现象。
“一定要做不一样的事情，才能成就一件伟大的事情！”
刚做餐饮创业时，因为是市场上的后进者，如果没有庞大的组织、很好的品牌、很好的资源，再怎么努力，也只能做到别人的70%、80%，甚至优秀的话可以做到90%，但是永远突破不了餐饮业的固化思维。
因此，??在战略的选择上，一开始就与众不同，比如做全国的快速扩张。一般人会先在一个地方做好，一个城市一个城市地发展，这个是传统思维。现在是互联网时代，所有资讯非常快速，可以有效地解决非常多的问题，所以不能再用传统思维去经营一家公司。
一定要做不一样的事情，才能真正成就一件伟大的事情。
