来源：地产人言（ID：dichanrenyan） 艳姐team
这两年，规模房企的组织架构变动十分频繁，有的房企几个月一变。
据不完全统计显示，在过去一年之间，有近20家房企对组织架构进行较大幅度的调整，包括碧桂园、恒大、万科、绿地等头部房企在内。
区域的拆分与合并，总部职能的细化或精简，变化虽然眼花缭乱，但目的都在于更好地把握投资节奏，提升管理效率，通过扁平化的方式赚足管理效益。
组织架构变化的过程，其实也是地产行业的共识逐渐形成的过程：行业微利时代到来，竞争进入白热化，告别了粗放管理时代，聚焦精细化、更灵活的体制，将权力进一步下放，架构更加精简，不断推进区域深耕。
今年开年以来，我们又留意到了10家房企进行了组织架构变革，我们为大家详细做了盘点。
01
中国奥园：
管控四级变三级
将增加超20个区域公司
今年2月19日，中国奥园与奥园健康发布联合公告进行集团内部重组，从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块，将非房地产类的业务如奥园健康等统一归口到非房板块。
在3月21日，奥园发布了最新领导班子名单：
除了人事变动之外，奥园的组织架构也发生了重大变化，其中最核心的变化是，地产开发业务将从原先的集团总部-二级集团-区域总部-城市公司的四级管控，调整为集团总部-区域-城市公司三级管控，或集团总部-城市公司两级管控。
地产开发业务由集团总部直接强管控，减少管理层级，实现组织优化及精细化管理、提升效益、提高产品竞争力的目的。
新的架构下，奥园或将成立20-25个城市公司，作为奥园地产开发运营管理的核心单元。
02
荣盛发展：
首立大湾区特区
晋升5位副总裁
今年3月份，荣盛发展对组织架构进行了调整，按照“长三角+大湾区+京津冀”三大业务布局战略，首次设立了“大湾区特区”，粤东公司、广州公司归入其中，由联席总裁庄青峰亲自挂帅。
同时，将原来京津冀区域的七八个公司合并为北京、天津2个公司。
其中，以廊坊市区公司为平台主体，整合原永霸、大香、张家口、保定等公司成立北京公司，业务属地覆盖北京、廊坊、张家口、保定、雄安等地。
与此同时，天津公司业务属地覆盖天津、唐山、秦皇岛、承德等地；此外，荣盛发展还成立了冀中公司，业务属地覆盖沧州、邹平、衡水。
此前，荣盛发展实行“集团+区域+城市”三级组织架构。公司实行董事会领导下总裁负责制，总部设投资、财务、研究、营销等职能部门，下设各区域公司，区域公司下辖城市公司。
荣盛发展此前组织架构概览
近几年，荣盛发展在深耕京津冀的同时，向长三角、珠三角拓展业务。根据荣盛发展的新五年计划，2021年公司还将继续加强长三角、大湾区土地储备布局。
此次组织架构变动的同时，荣盛发展有5位总经理晋升为副总裁：3位来自于地方公司，分别为北京、江苏、浙江公司的总经理，都给与集团副总裁待遇。
另外2位来自于荣盛发展多元业务板块，分别为荣盛康旅公司总经理吴秋云、产城公司总经理尚中卫，都晋升为副总裁。
荣盛发展在今年年初的时候，提出了其成立以来的第六个五年规划（下称六五规划）战略：
形成以地产为主业，以康旅、产业新城、物业为支柱，再辅以其他产业的“一主三柱多支撑”发展格局。
03
花样年：
增设高端销售部
打通业务条线
今年1月份，花样年曝出组织架构变动的信息。花样年成都区域正在发生变动，孵化出两个大事业部，由集团直管，一个是昆明事业部，一个是桂林事业部。
另外，花样年控股和花样年地产将全面打通。打通之后，花样年地产的财务和资金部门全部归到控股层面，不再单设。同时，大运营体系也被打通，未来花样年将形成前台抓业务和大运营，以及后台管资金和财务的格局。
从花样年地产集团最新的组织架构来看，整体由12个总部部门以及7大区域组成。
3月初，花样年又进行了一场组织架构调整，主要内容是设立高端销售部；项目管理部更名为工程管理部；原运营管理部中，组织绩效管理职能拆分。
同时宣布了三大决策委员会成员名单，并调整了部分核心人员业务分工。
在这次变动后，花样年总部架构将由13大总部部门组成：
04
旭辉：
成立华西、西北事业部
加速区域整合
3月3日，旭辉集团官宣组织架构调整：
将成都事业部更名为华西区域事业部，负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作，原新疆城市公司划入华西区域事业部。
将西北事业部更名为西北区域事业部，负责陕西、山西、宁夏、甘肃、青海五个省市的开拓和业务经营与管理工作。
旭辉集团推行“总部大平台+区域小集团+项目集群”的“三级管控”组织架构。集团总部主要负责投资、财务、人力、风控等战略管控，业务放权到区域，区域集团承接总部授权，向下延申管辖多个项目集群，承担一线基本经营单元的角色。
近两年，旭辉组织变革及区域整合明显在加速，尤其在去年，旭辉先后完成了华北、东南、广西等地区的组织变动。此次区域调整后，旭辉区域集团及事业部构成如下：
05
建业：
河南省内设立5大区
弱化城市公司
建业集团今年1月份被曝出集团在去年已经完成组织架构调整，宣布在河南省内成立五个大区，设总裁，负责大区管理，建立大区联席会议机制。
划分大区后，建业集团将分为东、西、南、北、中5个大区，全部聚焦在河南省内。相应人员任命刘大勇兼任东部大区总裁；史书山兼任西部大区总裁；康凯兼任南部大区总裁；王瑛兼任北部大区总裁；杨明耀兼任中部大区总裁。
外界认为，建业的这次整改意图打通内部的各个链条，把置业板块进一步的收缩变革，把管理权回收到各个大区，弱化城市公司，收缩项目权限，这样便于未来集团整体资源布局和板块之间的协调。
目前住宅开发方面，置业公司要收缩，逐渐的把工程交给筑友板块，而营销、物业等则交给新生活板块。
最终目的是结合整个公司的全盘战略，要打造地产全产业链。
06
新城：
住开聚变，商开裂变
总部合成立四大中心
今年1月9日，新城控股发布公告称：王晓松因工作变动辞任新城控股总裁，梁志诚接任总裁一职。
梁志诚此前分管的住开事业部将由新城控股高级副总裁严政分管，梁志诚则将协助董事长王晓松全面管理集团经营工作。新城控股商业则依旧由曲德君坐镇。
同时，新城控股也迎来了新一轮的组织架构调整与人事变动。
此前，新城控股为三级架构组织：“战略总部+区域（城市）事业部+项目”三级。2020年初，新城对区域公司组织架构进行调整，将 10个区域公司和 15 个城市公司合并为 19 个区域公司。
新城此前组织架构概览
而此次新城组织架构调整，主要针对其住开与商开两大事业部，聚变与裂变同行。
针对住开，19区“聚变”为14区：
调整后，住开事业部将实行“总部-大区-城市/片区”的三级管控架构。同时，区域公司客服管理部更名为质监客服部。
组织架构变动的同时，新城也调整了一系列职务：
商开则是3区“裂变”为4区，原本商开有南区、中区和北区三大区域公司，如今增设了西区区域公司，且中区区域公司更名为东南区区域公司。
调整后各区域管辖范围如下：
在商开的总部职能中心，成立了南区投资拓展中心，北区投资拓展中心，并在增设了创新业态中心，撤销酒店开发中心与酒店管理公司，将职能并入总部或其他中心。
调整后，商开实行“总部-区域公司-项目公司”三级管控模式。
而在三个月后，新城控股再度做了一轮总部大合并，成立了多个新职能中心。
新城控股还做了一轮总部大合并，成立了数个新的职能中心。
①成立融资与金融市场中心：从财务部独立出融资板块，将结算中心并入。副总裁潘明忠兼任中心总经理。
②成立数字化发展中心：将原有的信息中心和独立的营销公司合并。
③成立组织与人力发展中心：合并原人力、行政、秘书办、商学院，由副总裁庞锦峰分管，高英勇担任总经理。
④成立品牌公共事务中心：将党工会、扶贫办等并入。由副总裁张丽萍兼任总经理，吴晓敏任副总经理。
07
世茂：
区域9变7
粤桂区域并入海峡发展
2021年的1月初，世茂调整了多个区域组织架构具体包括：
1、苏沪地区、山东地区、长三角地区(除杭州)，由苏沪地区董事长蒋立丰管理；
2、浙江地区、华中地区、长三角地区(杭州)，由浙江地区董事长谢琨管理；
3、粤桂地区并入世茂海峡，由世茂海峡董事长吕翼管理。
在本次调整前，世茂一共9个地区，包括：华北、苏沪、浙江、海峡、西部、粤桂、山东、华中、长三角。
调整后山东、华中保留完整架构，分别由苏沪、浙江董事长管理，长三角被拆分，粤桂地区则被合并。至此，世茂成为7个地区公司：
08
祥生：
苏宁皖区域拆成4个事业部
做强最小经营单元
去年，祥生将此前的3个环浙大区：苏皖、安徽、环沪，合并成为苏宁皖区域。调整后，区域整体精简为浙东、浙南、浙北、苏宁皖、华中、山东、内蒙古7大区。
而在今年1月，祥生完成了对其苏宁皖区域的调整，将苏宁皖区域调整为连宿、苏南、宣城、合肥4个事业部。此前，祥生已经完成了将华中区域调整为南昌和抚州2个事业部的动作。
09
金科：
以省为单位划分区域
持续合并做深耕
今年初，因人事变动引发热议的金科，内部也在酝酿一场对大区域的拆分动作。
据了解，金科原则上以省为单位划分各区域，做深耕；原区域中，销售额有限的两个省份组成的区域，则原则上不拆分，维持现状。
例如，川陕区域因为体量较大，或将被拆分为四川、陕西两个区域；云广区域中，云南和广西各自的业绩都不高，原则上不拆分，维持现状。
此前，金科实行的是“集团+区域+城市”三级组织架构。集团设财务、投资、营销等职能部门，区域层面包括重庆、华东等 15 个区域公司，区域公司下辖城市公司。
金科此前组织架构概览
金科在2020年曾经做过一轮区域合并，当时把销售规模低于50亿的区域、低于30亿的城市公司都做了一轮整合。
按照省份对大区域进行拆分，规模较小的区域不做拆分，酝酿加速产业与商业的发展，把商业、产业、文旅等业务的投资拓展与建设权下放给区域公司，集团成立产业、文商旅事业部来统管地方。
10
正荣：
成立营销公司
重视渠道作用
今年年初，正荣宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司。
从企业来看，独立营销在一定程度上也说明了营销压力比较大。而营销独立之后，单条线的职能会变得越来越重要了。
在当下房企日益重视营销渠道作用的趋势下，营销如果仅仅作为一级部门或者二级部门，就要涉及到部门授权和沟通汇报的问题。独立之后，自主权会更多一些，可以做一些创新的尝试，比如做渠道方面的合作，营销方法的创新等。
此外，营销在独立之后，就会进入自负盈亏的状态，各方面的积极性、自主性就被调动起来了，它可以做的东西就更多了。
说到底，正荣调整的核心是精简总部职能、放权区域，未来大概率能够再培养出超百亿销售额的“大区”。
