乐刻运动联席CEO夏东:商业模式形成闭环后,融资就没有那么迫切

作者:Stone Jin

出品:财经涂鸦(ID:caijingtuya)

乐刻运动,在过去一年多的时间里,可以说是中国健身行业、乃至整个中国线下零售业态中,较为特殊的一个存在。

在2020这个颇为“艰难”的年份中,以月付制、300平米健身房起步的乐刻,过得“出奇”的好。

这一年中,乐刻运动完成了新一轮融资??行业内完成融资的另两家企业是Keep和Fiture,两者均以线上为主;2020年新拓展了8座城市,新开业近200家门店,而从2015年到2019年,乐刻运动涉足的城市数一共就8个;规模化地开设合伙人门店,并开始为传统健身房存量改造??即使这些想法早已拥有,但真正“起量”却是在2020年。

2015年,乐刻以“传统健身房颠覆者”的姿态出现在大家的视野中,那个时候,大家更多称之为O2O模式。

6年过后,乐刻运动方面提出了一个新的想法??未来当乐刻越来越接近终点的时候,乐刻将变得像从链家到贝壳、变成一个开放的生态系统。

换言之,产业互联网公司成为了乐刻的“新标签”,至少是其努力的方向。

在乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东看来,产业互联网是一种更好的线上线下一体化解决方案,其本身就是O2O的迭代。

“从第一天开始,乐刻就是想做平台。只是因为中国的健身行业没有符合广大用户需求的、多元化供给,我们只能自己先来做供给这一步。”夏东强调。

截至目前,乐刻运动拥有超600万注册用户,超9000位签约教练,平均每家门店日活为200至300人次。

在2020年8月国际健康运动与健身俱乐部联合会(IHRSA)发布的的全球健身房TOP25排行榜中,乐刻运动以450家的门店数(注:以2019年年底的数据为统计口径)位居全球第五位,国内第一。按照乐刻运动稍早前提出的计划,2021年年底预计能拓展至1000家门店。

3月下旬,《财经涂鸦》与乐刻运动联合创始人兼联席CEO夏东在位于杭州的办公室里展开了一次交流??这家坐拥高瓴、华兴、IDG、腾讯等一众顶级投资方的行业头部公司,现仍在Wework办公,甚至CEO韩伟、夏东都没有个人办公室。

在本次交流中,夏东分享了其个人对“规模之于创业公司的重要性、中台对于中国健身行业的价值所在、智能商业的本质与核心”等话题的见解。

以下系经精编整理的对话节选:

Q:《财经涂鸦》

A:乐刻运动联合创始人兼联席CEO 夏东

商业模式形成闭环后,融资就没有那么迫切

Q:2018年之后,乐刻已经不对外披露融资细节了,包括年初的这一轮?

A:其实从C轮之后,我们就不主动对外讲关于融资的事情。毕竟,融资规模的大小、融资事件的宣传,对于现阶段的乐刻已经没有那么的重要。

Q:融资对乐刻其实还是存在一定价值的?

A:融资对任何一家创业公司而言都是一个基本工作内容,也相当重要。对乐刻来说一样,融资的行为可能仍将继续,多久融一次看公司的发展需要。

当然,鉴于我们整体现金流和自我造血能力比较好,因此融资对我们来说重要,但没有那么迫切和紧急。

至于为什么大家可能会看到乐刻隔一段时间也会融一次资,这是出于对未来整体战略的考虑:第一、不排除行业竞争的升级;第二、乐刻也还有许多想法要去实现。

Q:“钱”对乐刻意味着什么?

A:客观上讲,现金流对每个公司都非常重要,无论是创业公司还是具有相当体量的大企业。

我认为一家创业公司基本上可以分为三个阶段:其一、去跑通你的商业模式,或是去证明你产品的价值,并且这都是需要一定规模以被证明跑通或有价值;其二、能够自我造血;其三、实现整体盈利,以及后续利润的不断增长。

从创业开始到今天,现金流对乐刻都极为重要。

只是,在起步阶段我们需要去验证商业模式,尤其是需要在规模化的区域去探索商业模式的边界,在那个阶段我们的确需要融资来支撑乐刻规模化的发展。

在整个商业模式实现闭环后,我们更多的精力是花在自我造血能力的培养,这也从另一个维度来解释,为何从2019年开始我们已经不对外说融资的事情。

Q:什么时候基本完成了自我造血能力的建设?

A:在2019年的时候,我们的整个自我造血能力已基本符合预期。我想强调的是,这其中涉及我们经营能力的提升、向轻资产的转型、整体的平台化等等一系列叠加在一起促成的结果,不存在一个单点就实现自我造血的建设。

过去一年,自我造血能力进一步被验证

Q:20年年初的疫情对你们的冲击其实是挺大的?

A:今天回过头看乐刻是挺过来了,因为我们国家管控得非常好,整体恢复得比较快。

但至少,一季度对于我们这样偏线下的企业还是产生较大影响的;在那个时间点,我们只能尽可能的去练好内功来应对挑战。

坦率地说,我们2、3、4月几乎没有营收,为了满足安全方面的要求我们为用户延长了时长,全年营收是受到一定影响的。

从另一个方面来讲,在这种情况下,我们仍在2020年新拓展了8座城市,这也进一步让我们感到心里有底了,我们是能够通过自我造血往前走的。

Q:在过去这一年中,您和乐刻有什么新的感悟和发现吗?

A:20年3月底,我们在年会上提出一个口号??全力发展,适度激进。

当时的逻辑是:一方面我们判断疫情短期一定是一个不小的挑战,中长期来看可能对健身行业是个利好;另一方面我们相信在越困难的阶段,行业头部企业更有希望进一步扩大领先优势。

从结果来看,我们20年的发展速度可以说是行业里首屈一指的,大幅扩大了领先优势。

此外,某种程度上疫情也推动了我们对线上业务的执行过程;另一个方面,在疫情基本恢复之后,我们加快了对存量俱乐部赋能的节奏,我们越来越体会到,友商或同行可能需要乐刻的平台为他们做一些事情。

关于这两点,其实我们在2019年甚至更早都已产生想法、有过探索,只是20年我们的步伐确实因为疫情加快了。

Q:从结果来看,你们20年的整体步伐是非常快的?

A:20年里我们新拓展了8座城市,而从2015年乐刻创办到2019年也就是8座城市。

门店类型是不变的,模式开始多元化

Q:乐刻为什么不选择拓展新的门店类型?

A:从乐刻诞生的第一天起,我们门店的模型基本一致,其中或许存在微小的变化,包括我们曾把双操房的模式优化成单操房,在尝试过200平米左右、400到500平米的门店后,最终将门店优化成250到350平米的大小,这些方面确实做过一些摸索和尝试。

在将门店形态基本确定后,我们更多的是在一、二、三线城市去验证,在社区、写字楼、商场、街边店去验证。

事实上,从第一天起,我们对乐刻未来的定位就是做一个用户、教练以及场地的匹配平台。直白来说,就代表我们一定不会永远只做直营连锁模式,所以我们在2018年推出了“门店合伙人”计划。

Q:为什么是2018年?

A:到2018年的时候,乐刻拥有将近300家直营店,在大城市和低线城市、在各个地理位置都已得到较好地验证以及规模化的成功,我们觉得这是一个可以平台化的时机。

其实我们做的也非常谨慎,2018年开业7家、2019年开业85家、2020年开业180家,截至2020年12月,我们的合伙人门店数是272家。

Q:做了合伙人门店,为什么还要去帮健身房做存量改造?

A:我们进行存量改造的核心逻辑是要改成“赚用户来的钱”,在这个基础上,呈现的形式包括门店基本以月卡为主要产品;门店教练可以平台化调度;去帮门店引进团操供应链,提升团操水平。

大致的方向就是改成接近于乐刻的商业模式,只是店面的大小存在一定差异。

Q:什么样的门店你们是不愿意去帮忙改造的?

A:一、选址存在较大缺陷的,我们就不会去做改造了,毕竟线下商业的核心是选址;二、健身房老板的决心和意愿,如果纠结比较大,我们可能也会不再推进下去。

Q:“乐刻凭什么来帮我改造”,这类声音一定是存在的?

A:大家对乐刻有所质疑非常正常。其实从2015年到今天,大家对乐刻的看法还是有些变化的。

乐刻刚成立的那几年,外界的质疑声比较多;到了2019年后,质疑声仍有,但少了不少。

到了2020年,外界和同行可能对这几件事的理解越来越深刻了:

第一、行业里越来越多的人认同乐刻的小店模式、以及月付费模式,这可能就是未来的主流和方向;第二,越来越多的人意识到乐刻是真正能够盈利闭环的。过去乐刻自己开直营店,我们说自己赚钱或者不赚钱,大家见仁见智;但当我们开出这么多的合伙人门店后,毕竟每个合伙人都要为自己负责,赚不赚钱大家看得越来越明白,外界对乐刻是实实在在盈利这一点基本都没有异议了。

在这样的背景下,大家也越来越接受月付费、教练平台化、运营数字化等等这样的模式,他们相信这种打法是能够赚钱的,他们也愿意来做这个尝试。

说白了,传统健身行业的痛点大家都心知肚明,只是说要摆脱固有逻辑,需要下很大的决心。

今天乐刻能够提供提升底层平台给他们,他们的意愿是真实存在的。当然,我没法保证乐刻一定能帮你实现盈利,但大概率是可以大幅提升运营效率。

最好的连锁企业,是门店数增加且效率不衰减

Q:到今年年底门店数量突破1000家的目标还能实现吗?

A:我们目前的判断是到年底大概率能够实现。

Q:1000家有什么具体的意义?

A:从数字本身而言,1000家与900家、1100家其实没有明显差别,不存在特别的意义。

只是,到今天为止,中国健身行业没有出现过一个门店数量达千家级别的企业,可以说是比较落后的??如果把1000家放到其他行业,无论是麦当劳、星巴克等餐饮行业,锦江、华住等酒店品牌,乃至诸多服装品牌,均是几千家,甚至上万家的规模,但中国的健身行业并没有出现过这样一个体量的公司。

Q:规模对于乐刻来说非常重要?

A:企业创造价值主要有两种路径,创新和规模化,创新之后,规模化就是最核心的任务,不能持续规模化,创新的价值就会大打折扣。

我们之所以认为麦当劳、星巴克是全球最好的连锁企业,是因为他们在开到3万家、4万家门店、甚至更多的时候,效率不下降;而某些连锁企业为什么在达到1000家、2000家的规模后,不愿意继续增加门店数,就是因为后续整个效率开始衰减。

简单来讲,规模是一个企业的产品能力、战略能力和组织能力的综合体现。

对于企业来讲,怎么在扩大规模的同时不“抛弃”效率,这是非常大的一个挑战,需要不断地做出自我调整。

其实对于大型互联网企业而言同样如此,在达到几万人后,内部一定要进行重要的组织变革,否则效率极有可能衰减,这和连锁企业的逻辑基本一致。

站在健身行业的角度来看,规模对行业同样极为重要,如果乐刻能做到,意味着中国健身行业出现了一个里程碑。

Q:线上对你们来讲是对线下的补充?

A:不完全是。

从用户的角度来看,他的运动是多场景的、需求是多维的。到店可能是主要产品之一,电商也可能是一种需求,线上的运动产品是一种需求,在家里的运动场景也是一种需求。

我们希望能够在跑线下门店规模的时候,不断把用户的多场景搭建出来。

对于直播这个领域,我们更希望它是独立闭环;对于App上的场景,我们希望它能够去增厚线下门店的用户价值。

未来5年,中台对中国健身行业仍价值巨大

Q:乐刻从诞生第一天起就号称“用互联网改造健身行业”,这个终局会是什么?

A:这一定是持续的过程,至于数字化的终局是什么样的,我觉得到今天乐刻还没有办法下结论,我们内部存在的几点共识可以分享一下。

曾鸣教授前两年在《智能商业》这本书里提出,下一代商业就是智能商业。

我自己对智能商业的理解是,核心是要解决精准和效率的问题,这里面可能就需要人、货、场的数字化,流程体系等等各方面的数字化。展望未来5到10年,我判断产业的数字化就应该是朝着智能商业的方向走,即核心是精准和效率。

今天,乐刻离这个阶段还比较远,而精准和效率对健身行业的价值是巨大的。

不可否认,健身是反人性的。如果能够实现效率更高、更加精准的匹配,养成健身习惯的人可能越来越多,用户的运动频次也可能越来越高,运动给人带来的乐趣自然也会增加。

所以站在精准、智能和效率匹配的角度来看,我认为智能商业的价值体现在健身行业可能是翻倍的。

当然,今天的乐刻与这个状态仍存在差距,现在我们的业务、运营、营销都实现在线化,数据体系的运行是中心化的,期待中的下一步是怎么把用户的需求数字化、以及把教练能提供的服务数字化。

乐刻的前5到6年,我们的核心是去解决便利度的问题,便利度、自主化、在线化和规模化地提供供给的问题,通过这种平台化的调度和商业模式在提高供给本身的效率。

在精准这个方面,我们还有很长的路要去走。

Q:你们其实有一个非常大的中台团队,据我了解某些互联网巨头现在已经开始“拆中台”了?

A:今天乐刻的发展阶段和大型互联网公司的阶段是完全不一样的。

对今天的乐刻,或对今天中国的健身产业,我认为中台为效率和能力的提升是非常明确的,并且在未来的3到5年,无论是乐刻企业内部的中台,还是把乐刻作为整体去理解成中国健身产业的中台,两者都能带来较大的效率提升和规模边界的扩大。

至于5年、10年后,整个中国健身行业的数字化水平已经达到了一个较高的水平,到那个时候,中台是不是最佳的组织模式,是可以在那个时间节点再去探讨的。

Q:短期来看中台依然重要?

A:下一个五年,乐刻作为行业的中台,继续为行业的规模化、数字化与体系化带去巨大价值,我对这一点非常坚定。

产业互联网是比O2O更高维的公司形态

Q:一个比较有意思的点,15、16年你们一直宣称乐刻对标的是星巴克、7-11,这段时间开始以“贝壳找房”作为对标了,这里面的区别是什么?

A:整体来看,到今天为止,乐刻对自己的期待,和2015年乐刻创业时的期待是基本一致的。

从第一天开始,乐刻就是想做平台。只是因为中国的健身行业没有供给,或者说没有优质的供给,我们只能自己先来做供给这一步。

一开始大家看到我们自己寻找的对标是星巴克、7-11,是因为我们大多数人都希望以大家都看得见的东西来类比;今天,乐刻的线下部分依然希望向星巴克、7-11学习,这点没有任何变化;甚至5年过后,乐刻仍将期待自己的线下部分成为星巴克、7-11。

只是,今天我们将乐刻看作一家产业互联网公司。在我们目所能及的范围内,贝壳找房是国内最好的一家对标,尤其是其经历了从“链家-贝壳”的这么一个阶段,我觉得贝壳是非常值得我们学习的。

Q:2015年的时候,大家把乐刻的模式看作O2O,今天,您希望大家更应该用产业互联网的视角来看乐刻?

A:我自己把企业分成3个代际:

第一个代际是工业企业,以崇尚科学管理为主要特征,典型代表包括2000年以前的GE、美的、格力等等;

第二个代际是从2001年到2016年的消费互联网,诞生了BAT、FANNG等一系列商业历史上超级伟大的公司;

第三个是2016年以后的产业互联网时代,尤其是2016年王兴提出互联网下半场、以及2018年腾讯完成“930变革”两个代表性事件后;

可能大家2015年都说乐刻是一家O2O企业,其实我认为产业互联网就是一种更好的线上线下一体化解决方案,其本身就是O2O的迭代,产业互联网公司就是一种比O2O更高维的公司形态。

Q:大家都说“外界看不懂乐刻”,今天外界仍然看不懂的点是什么?

A:第一、行业里还有一部分人,至今没有认同或者理解“要赚用户来的钱”的价值,在这一点上我们和他们是存在比较大的理念差异的;

第二、我们自己希望,在下一个五年,或者说我们再花五年的时间去努力,尽可能让教练职业化的程度大幅提高、推动整个行业的职业化程度。

这两个,在乐刻的理念中,是健身行业最重要的两点。

Q:短期和长期,希望大家怎么来重新定义乐刻?

A:我们内部其实对乐刻排过几个阶段。

2015年到2018年,我们称作直营阶段,重新定义了小型健身房,并规模化跑通了商业模式。

2019年到2021年是平台化,核心是两个事情,一是门店合伙人计划,二是做存量赋能,今年我们希望能够把存量赋能规模化。

至于2022年以后,我们暂时还没有特别好的表述,大致来讲整个业务模式可以叫做“产业中台+品牌矩阵”。

具体来讲,在2022年、2023年的时候,我们希望大家都能认识到乐刻是一家产业互联网公司,大家都能看到乐刻是整个健身产业的中台、不断在做基础能力的输出。

2025年,也就是乐刻成立整整十年的时候,我们希望能够听到一种声音??乐刻真的改变了中国健身行业,为这个行业带来了成本、效率、用户、体验的变革。

这是我们的期望,希望大家到时候是这么看乐刻的,我们自说自话是没有价值的。