我们正置身数字化傍边，但我们读懂数字化的本质了吗？基于此，我们又须要什么样的治理新知在数字化中生计呢？治理学传授陈春花正在用新书《价值共生》给我们启发。
洞悉数字化本质
在商量数字化的本质时，陈春花传授在《价值共生》中先比较了两个典范案例：柯达与富士。2001年，柯达品牌价值位列全球第27位，到了2008年，柯达跌出全球前100名，到了2012年，更是开端申请破产保护。柯达逐渐损掉活力，富士却表示亮眼。2012年1月，柯达申请破产，市值由巅峰时的300亿美元跌至1亿美元阁下，同月，富士宣布数码相机新品，市值达到120亿美元。二者如斯差别的表示，数字化恰是背后的关键词。2002年，柯达产品数字化率在25%，富士已经到了60%。而后十年的变更，浮现了数字化的力量。
产品数字化率的差别并不仅仅是技巧差别，其根本在于有没有与时代同步，有没有真正根据花费者而改变。是以，数字化既是一个技巧概念，又是一个代际概念。技巧概念是把模仿数据转换成由0和1表示的二进制代码，代际概念则指的是工业时代到数字时代的转换。《价值共生》对两者进行了明白的界定并聚焦于我们轻易忽视的代际概念，这本身就是一个极为重要的提示。
由此，《价值共生》点清楚明了数字化的三个本质特点：连接、共生、当下。在数字化时代，连接大年夜于拥有，工业时代亨利?福特的幻想是“让每小我都能买得起汽车”，数字化时代则可以演变为“让每小我都能应用汽车”。数字化正在将实际世界重构为数字世界，共生意味着两者的融合，这种融合会出现全新的价值创造。数字化时代的变更与迭代激烈，这让以前与将来都紧缩到当下，每小我都面对着敏捷调剂认知的需求，不然就可能会无法懂得当下，就跟不上时代的办法。
治理学传授陈春花。
超等个别和平台的价值共生
在数字化时代，因为信息的蓬勃和小我才能、欲望的晋升，组织会见临强个别的出现。个别价值崛起，对组织来说理应是功德，但有时却成了组织治理的难题，甚至让有的个别产生了怀才不遇的感触感染。与此同时，组织还要面对自身与时代同步成长的问题。这让组织治理面对了更多的挑衅。这本书对新个别、新组织、新价值、新常识的发明或许可以破解傍边的关键。
如书中所述，大年夜部分情况下，优良的个别不会对组织提出更多的期望，相反，他们会对本身抱有期望，通俗个别经常会为本身的行动寻找外部原因，强个别则常从本身内涵找原因。由此，或许我们应当来从新熟悉强个别。以前我们认为组织要驾驭复杂性，须要高程度人才，而奈飞这家企业却表达了其真实的痛点，就是难寻高适应性人才。由此，组织须要依附的实际上是“对的人”。如许的人不固守经验，与公司核心价值不雅一致，敢于担责、自律、有内驱力。
组织须要赓续进化，用进化的方法来应对变更，即进行“自进化”，这是组织在动态变更的情况中生计须要具备的适应才能。遵守进化论的不雅点，为了赓续晋升对于情况的适应才能，组织内部也会出现“自组织”现象，按照默契的规矩从无序走向有序。如同极地企鹅们集合在一路御寒时，它们的地位会赓续产生变更，默契合营，互相依附，并且浮现出如部队般的声威。
《价值共生》的更重要启发在于，并不是赐与单一模块的认知，而是供给了体系的思路。例如，组织是一个整体。此外，对于强个别，也不单单是看新个别的内容，还须要借助新价值的认知。面对强个别或者新生代员工，组织治理要从管控到赋能，赋能就是为成员创造平台和机会，让员工是以成长。这就是组织与个别的价值共生。与此同时，组织构造要从科层固化到平台利他，避免科层固化对个别造成限制。
数字化时代，一切正在转化为数据。再进一步讲，当数据转化成为常识时，才更有力量。常识的最重要特点是小我化，把他人的信息和常识变成本身的，这就须要我们对别人的常识做出辨别和断定并进行转化，这时的信息才是本身的常识。而当我们在应用常识时，聪明才会出现，且聪明和年纪并无直接接洽关系。
正如陈春花传授在《价值共生》中所说，常识将不再只是名词，还会是一个动词。这时再回看柯达的案例，柯达落后的不仅在于对于数字技巧的懂得，并且在于行动，没有跟上数字化时代的花费者脉搏。当我们知道这些后，我们可否与时俱进呢？
作者：刘祯（治理学博士，上海大年夜学治理学院硕士生导师，复旦大年夜学东方治理研究院特邀研究员）
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