2021年3月中旬，在凯德集团工作近25年的袁嘉骅加入招商商管，履新招商商管总经理。尔后，招商蛇口正式对外公布在“十四五”末实现100个购物中心、100亿持有营收的“双百”计划。
庞大的自持资产规模，以及亟需提升的商业管理能力，成为了此次袁嘉骅与招商蛇口合作的契机。
“时机很重要，如果再提早一年，可能我对招商蛇口没有这么感兴趣。”
采访刚刚开始，袁嘉骅首先向我们讲述了从一家新加坡央企跳槽到招商蛇口这家中国央企的心路历程。“这是一个很大的决定，对我来说，实际上与招商蛇口谈了大概七、八个月，从去年谈到今年年初。”
2020年，招商蛇口定位为“资管年”，经历一系列内部整合动作，包括成立资产管理中心，整合成立招商商管、招商伊敦两个专业管理平台等。
同时，在2020年上半年，招商蛇口明确持有业务的发展战略由平均发力调整为战略聚焦，以集中商业为突破点，主动布局优质区位。
“今年是招商蛇口自持物业发力的元年，‘十四五’规划目标（‘双百’计划）打动了我，有机会参与一个大企业在自持物业方面的发展。”袁嘉骅表示，在没有这些计划的时候，大部分人都只会把招商蛇口当作是房开公司，有邮轮等多元业务，没想到实际上这家公司会拥有这么多自持物业。
按照招商蛇口年报披露的最新数据，截至2020年末，其拥有可出租物业总可出租面积413.65万平方米，全年实现租金收入28.93亿元。
庞大的持有资产面积，以及不低的经营目标，招商蛇口需要有经验的老兵带队。“正好招商蛇口也觉得我过去20多年累积的经验可以用上。”
规模、时间节点、长期战略，种种因素让袁嘉骅选择加入招商蛇口，离开一个舒适的环境，接受新的挑战。
提升运营基本功
此次采访不久前，招商蛇口总经理蒋铁峰在业绩会上称，聘请袁嘉骅加盟重点是提升公司在持有物业，特别是集中商业和写字楼方面的管理能力，从品牌效应、人才、能力、创新等多个维度提升经营水平。
由这个背景切入，袁嘉骅谈起对招商蛇口提升商业能力上的看法：“之前的自持物业更多是作为房地产开发的一部分，被动发展。很多时候没有在开发阶段或者拿地阶段就考虑到长期自持经营，以及业绩的持续提升与价值转化。”
“招商商管还是有需要向龙头企业学习和提升的地方，”袁嘉骅直言，在集团内部看，招商蛇口在商业运营指标上还不错，至少每年保持稳步向前，但与业内头部相比还有追赶的空间。
“我们希望五年内赶上，不管是体现在收入，还是数量。”关于实现目标的路径，袁嘉骅希望落入到实际运营中。“我们还要看营业指标等。财务表现是通过运营指标不断提升，比如坪效，有更高的租金、EBITDA，再慢慢转化成更好的整体前景。”
经营业绩也被袁嘉骅视为商管公司的竞争壁垒所在，而经营业绩如今所依赖的，更多是管理能力。这种管理能力至少包括对项目商户的匹配组合，对消费者需求的洞察，以及数字化赋能等。
袁嘉骅透露了不少他的想法。其中，在商户合作方面，希望未来合作的商家能够自带更多的流量。“商业以后的发展，流量不会像以前主要靠商场做活动，而是所有商家的流量结合，这才是商业的流量。”
袁嘉骅指出，招商商管目前正在梳理产品线，品牌资源等，这里面既有招商商管自身产品线定位，也包括合作品牌的梳理。“产品线梳理的工作事实上已经做好了，只是现在处在评定阶段不方便宣传，我们目标是希望6月份能够发布出来。”
除此之外，袁嘉骅重点谈及数字化转型。“我觉得我能够给招商蛇口带来一些新的、不同的数字化管理方式，过去六、七个月，我跟招商蛇口管理层谈的最主要的是数字化管理方面工作。”
数字化转型一方面是对内部管理赋能，另一方面是通过一套系统去提升对客户、商户的服务水平。
“数字化必须要落地，必须先选一些标杆项目快速落地，成功后再大面积复制。”袁嘉骅称，在这方面目标两到三年追赶上龙头企业。并且将更注重应用方面，通过数字化的投入，实现业绩的提升。
“我觉得业务和技术必须结合在一起。因为数字化部门在梳理流程中会更了解我们的工作，因而可以简化工作流程，驱动工作变革。”
资源配给10万平以上项目
一直强调实际运营能力提升的背后，或许是基于商业发展未来激烈竞争的判断。
“我同意1+1<2的说法（即商业竞争市场上新入局者与对手之间的竞争影响要大于增益效应，优胜劣汰）”袁嘉骅表示，在竞争激烈的情况下，商业依然还是有机会，但必须要做到比同行好。“存量和增量商业都有机会，看有没有能力做好，有没有能力让自己不成为被淘汰的那个，这个很重要。”
“当做到足够大、有足够的IP、有足够的黏性时，周边竞争对手就不再是竞争对手。”袁嘉骅表示，接下来主动要拿的商业项目，都必须要有较大规模。“以前两三万、三五万平方米的商业，近两月开始不会再拿了。”
目前，招商蛇口在手的集中商业有60多个，已开业项目23个。不过，袁嘉骅坦承这部分集中商业，有一些确实低于10万平方米的指标。
“今天开始，如果有新拿到一个项目少于10万平方米的话，你们就发个微信问我：‘袁总怎么回事’。”袁嘉骅开起了玩笑，但随后指出，纯粹商业考虑会在10万平方米左右划一条线。但也不完全排除10万平方米以下的，这类项目要么占据核心地段，要么可能是匹配战略要求。
“但是在中国，商业核心地段就那么几个，所以说以后将不太会看到招商蛇口新增小的集中商业。”袁嘉骅称。
而“双百”计划的扩张方式，袁嘉骅认为主要有两种方式，一是拿地，二是收购。
“国内现在还是有一些不错的项目可以收购。收购的好处是可以提早实现一部分收入和规模增长。”袁嘉骅称，最重要是可以同步吸纳优秀的人才，也是充实团队的一种方法。
“拿地自建，通常需要3-4年时间，如果今年拿地，需要到2024年才能开业。再加上商场通常第一年开业收入不会高，对2025年做到百亿贡献不大。”所以，袁嘉骅表示招商蛇口未来将择机收购成熟的，经营好的，有好现金流和成长空间的物业。
而对新增拿地开发的项目，他认为好处在于可以发展招商蛇口的代表性产品线，打造特色产品。“例如海上世界，希望能在中国复制更多的海上世界。”
在扩张的同时，袁嘉骅强调了一个标准，最重要看有没有能力，能不能把项目做好。“自持性集中商业做不好可能就不投，能投都是能够做好的。”
以下为观点地产新媒体对招商商管总经理袁嘉骅先生的采访实录：
现场提问：从凯德到招商，能否谈谈您做出职业转换的原因？
袁嘉骅：其实很多人问我来招商蛇口的过程。我离开工作25年的新加坡央企，加入一个中国央企，这是很大的跳转，但是对我来说，实际上我跟招商蛇口谈了大概有就近七八个月，从去年谈到今年年初，我觉得时间可能正好，今年是招商蛇口的自持物业发力的元年。招商蛇口到2025年，有一个目标，这个规划打动了我，有一个机会可以参与到大企业自持物业的大力发展。
也应该是我过去20多年累积的经验，磕磕碰碰，正好招商蛇口也觉得我以前的经验是真的是可以用上，正好是这个时候就碰在一起。如果再提早一年的话，可能当时我不在跟招商蛇口谈这个东西的话，可能我对招商蛇口没有这么感兴趣，因为当时没有这个元年。大部分人都把这家公司当做是一个房地产开发公司，在房地产、基建、港口都很好，大家没有想到事实上它还有这么多自持物业。
所以就正好时间，也是招商蛇口五年的自持物业计划的第一年，也包括招商蛇口也希望能够在自己的能力方面能够尽快的打造出自己在集中商业，或者在商业管理这方面的团队。加起来就这个，我就觉得我是应该离开我做得很舒服的一个公司来接受新的挑战。很多人说通常你这个年纪再做个五年十年就退休，我说对，两种选择，要么我就很安逸的退休，要么就接受一个挑战。规模、时间节点，它的长期战略正好吻合我所要的。
五年目标双百，五年后希望能够做到100亿的收入加上100个自持物业。我过来了理一理，其实还不难做到，只是为什么现在定百亿，是因为如果没有疫情的话，去年凯德、华润都可以做到100亿，当然万达已经超了100亿。可是今年龙湖还有新城，这一两年也能做到100亿，所以我们就把这100亿当做是我们的目标。当然我们也不敢保证这个百亿会变成200亿，五年后，因为我们的行业龙头正在成长，他们去年做了100亿，五年后有可能做到200亿。所以虽然我们有个双百目标，我们给团队的目标是我们要超，这是很有挑战，事实上如果我们快速积极的成长，事实上是可以做到的。这是一个，时间正好。
现场提问：您觉得招商商管距离头部企业有哪些差距，未来从哪些方面做进一步提升？
袁嘉骅：招商蛇口过去这几年的经营都是很稳固，他所参与的行业里面都做的很好，不管是港口也好，还是产业园也好，包括房地产开发也好。只是在持有物业这方面，更多是作为房地产开发的一部分，被动的发展。很多时候我看到我们有些项目更多是在刚开发阶段，或者在拿地阶段就没有考虑到长期自持经营，它的业绩怎么提升，怎么从业绩里面能够转化出价值，从价值里面可以关联到股价的提升，当时没有考虑到这么周全。
我觉得接下来在自持物业的业绩的提升这方面，招商蛇口跟一些龙头企业还是有值得学习和追赶的地方。房地产开发已经很好了，OK了，包括产业园区港口之类的话，我觉得在自持物业这方面，主要是我在外面20多年也看过他们很多指标。过来这边看我就觉得要追赶的话还有一定挑战。我不是说我们的业绩不好，至少在集团内我们目前对于我们自持物业的业绩还是OK的，还是稳步往前。问题是跟外面头部还有一些差距，我们希望能够在五年内把它赶上，不管是在收入、数量。
事实上对我来说我更看重收入数量，接下来是利润回报率。前天我跟公司里面所有人分享，事实上我们除了这些之外还要看一些营业的指标和数字化的指标。因为我跟他们说的很清楚，很多时候我们的财务表现不是说这样子就来了，它要通过我们运营指标不断提升，比如说坪效，每平米销售额不断提升，租户才能给我更高的租金，我握有更高的租金，我有更高的利润，EBITDA，这个才慢慢体现在EBITDA业务，再慢慢转化到集团更好的利润，或者有更好的前景。
观点地产新媒体：对于招商来讲话，未来集中商业会采取什么样的发展模式？
袁嘉骅：我们希望能够好地段拿到好的项目，在那个地段在那个城市最适合的商业业态。
你问我说住宅+商业地产的模式是不是可以用地产的销售获利来填补商业的成本？我认为是有这个可能的。但说实在的我也跟商管的同事说，我们可以的话自己站起来，自己做，就不要靠住宅来补地价。因为过去的20多年我做的项目都是商业地产自己站起来了。
最后，精细化经营。我说的会员粉丝，这种东西必须要做，这不再是一个选择题，必须要做，都要做。因为哪一个商业说不需要这个，就等同于说我项目前面坐拥三条地铁线，每天都几十万人走过这边，那你就没有风险意识了，因为随时随地会有一个位置比你更好，更有吸引力的MALL，他在IP也好，或者在会员，或者在消费者精细化经营上做的更好，一下子就干过去。到时候我可能就要给他一本书《谁动了我的奶酪》。我们不会等到那个时间，这不是选择题，一定要做。
观点地产新媒体：您认为商管公司的竞争壁垒是什么？
袁嘉骅：其实竞争壁垒更多是依靠业绩。比如说有一个区域有个商业做的非常好，品牌在那边都很赚钱，事实上形成了一个壁垒，就是里边的品牌不想出来，新品牌又抢着要进去，他就有溢价能力，同时因为他做的好，可能三五公里新的商业就很难进来，或者不敢进来。
其实很多时候对我来说壁垒更多是由于管理能力，就是你的能力把壁垒立起来，我不是说我认识多少租户。我在中国这么多年来，我发现以前还可以说我认识某一线国际品牌，还是我认识谁，现在没有了，我发现所有租户所有董事长，所有开发经理，所有人都可以接触到，你微信一找，你在微信朋友圈里面一问我要找谁谁谁，马上就联系上了。在中国因为我们叫做即时通信的微信，有的时候因为通信的方便导致不再像以前那样。这些顾客或者这些品牌只有我认识，没有这回事，我们现在是你要认识一个租户，或者你跟一个租户谈什么，完全没有壁垒，完全看你想不想，或者是你有没有能力接触到租户或者接触到品牌。
现场提问：您如何看待商业之间的竞争？
袁嘉骅：当大家在算中国有几亿平米的商业面积再除以中国的人口，已经超过美国。这可能大家要想想这个商业面积是不是真的商业面积，这个商业面积是活的吗？我觉得必须是活的面积，活的面积就是真的有在经营，有消费者来购物。应该市场调研也好，或者这些指标来说，有的时候可以看，但是更多的是团队必须要有能力，不管是存量盘活，存量改造，存量提升，或者是新的商业，我觉得大家都有机会。当然有可能新的一起来，旧的就做死了，也有可能。有可能1+1小于2。
所以在很多竞争的情况下，是不是有机会？有，你必须要能做到比对方好，做到一家进去其他就死了，商业面积事实上也没有增加很多。还是回到你那句话，存量和新的商业都有机会。看有没有能力做好，有没有能力让自己不成为被淘汰的那个，我觉得这个很重要。
